Jean Chrétien doit sa longévité à un instinct politique sûr et sa connaissance approfondie des rouages gouvernementaux.

Les aspirants politiciens canadiens qui sont doués pour la gestion et qui attachent plus d’importance au pouvoir qu’aux idéaux trouveront en Jean Chrétien, ce pragmatiste aux instincts politiques aiguisés, un excellent modèle suivre. Monsieur Chrétien a délibérément évité les grandes visions, les initiatives audacieuses et toute tentative d’entrainer le pays dans une redéfinition de lui-méme, dans l’exploration de nouvelles relations interrégionales ou dans la réforme des institutions politiques nationales. C’est surtout à ses qualités de gestionnaire, tant par le ton que par la substance, qu’on peut attribuer sa longévité. En plus d’être doué pour la politique, Chrétien a également eu la chance de n’avoir à affronter aucun véritable parti national du coté de l’opposition et de bénéficier d’une forte croissance économique en Amérique du Nord durant une bonne partie de cette période.

David Bercuson, un historien canadien de renom, a écrit que la dernière chose dont le Canada avait besoin en 1993 était un rapide et profond changement, ajoutant que les gouvernements de Pierre Trudeau et de Brian Mulroney avaient su faire passer la paix, l’ordre et le bon gouvernement, surtout le bon gouvernement, au second plan derrière leurs visions particulières de l’ingénierie sociale et politique. S’il est vrai que la dernière chose que souhaitaient les Canadiens en 1993 était un changement de fond, leur souhait a été exaucé lorsqu’ils ont porté Jean Chrétien au pouvoir.

En effet, Chrétien était fier d’affirmer qu’il ne désirait pas définir une grande vision pour le Canada. Lorsqu’on lui a demandé, par exemple, de parler des difficultés constitutionnelles du Canada, au début des années 1990, il a répondu que c’était un peu comme lorsqu’un automobiliste est embourbé dans un banc de neige : pour s’en sortir, il lui faut faire balancer la voiture d’avant en arrière. La même logique, disait-il, pouvait s’appliquer aux ennuis constitutionnels du Canada. Et Chrétien est passé maître dans l’art de faire balancer d’avant en arrière les politiques et les programmes de son gouvernement pour s’assurer d’être réélu. Les exemples sont nombreux, tels que la décision de réduire les prestations d’assurance chômage et l’impact que cela a eu sur le Canada atlantique à la suite de l’examen des programmes en 1995. Chrétien avait alors expliqué que ces réductions étaient dans l’intérêt économique à long terme des provinces Maritimes et que cela leur permettrait d’être moins dépendantes à l’éggard des paiements de transfert du gouvernement fédéral. Or, en mars 2000, Chrétien déclarait que son gouvernement gagnerait plus de sièges dans cette région lors des prochaines élections générales mais qu’il lui faudrait apparemment y régler d’abord le problème de l’assurance-chômage. Ce qu’il fit ; juste assez pour reprendre quelques chateaux forts libéraux aux élections de l’an 2000. Tel est le discours que tient un politicien de carrière à la poursuite du pouvoir plutôt que d’une idéologie politique ou d’idées fermement soutenues.

Avant mé‚me de s’asseoir dans le fauteuil du premier ministre, Chrétien connaissait intimement l’appareil gouvernemental et savait par- faitement comment fonctionne le gou- vernement fédéral. D’ailleurs, il aimait rappeller à ses sous-ministres et autres fonctionnaires de carrière qu’il siégeait déjà au Cabinet alors qu’ils étaient encore sur les bancs d’école. Connaître les rouages administratifs n’est pas un mince avantage pour un premier ministre qui souhaite saisir rapidement les leviers du pouvoir et donner des directives en matière de gestion à son Cabinet et à la fonction publique.

Chrétien a pris le pouvoir en 1993 un peu comme un nouveau président-directeur général prend en main une grande société privée. Il n’a pas hésité à critiquer son prédécesseur, insistant sur le fait que ses politiques avaient nui aussi bien à l’unité qu’à l’économie nationales, et affirmant sans ambages que ses relations avec le président des Etats-Unis étaient devenues trop étroites. Le pays, a-t-il soutenu, faisait face à un écrasant déficit qui nuisait à l’économie et au bon fonctionnement du gouvernement. Il a également soutenu qu’il n’irait pas à la pêche avec le président américain comme l’avait souvent fait Brian Mulroney avec George Bush. C’était là sans doute une puissante image dont les Canadiens pouvaient s’imprégner au moment d’aller voter, mais elle en disait peu sur la manière précise dont les relations canado-américaines seraient gérées à l’avenir.

Chrétien était fier d’affirmer qu’il ne désirait pas définir une grande vision pour le Canada. Lorsqu’on lui a demandé, par exemple, de parler des difficultés constitutionnelles du Canada, au début des années 1990, il a répondu que c’était un peu comme lorsqu’un automobiliste est embourbé dans un banc de neige : pour s’en sortir, il lui faut faire balancer la voiture d’avant en arrière.

Chrétien a déposé un programme électoral, qu’on a appelé le Livre rouge, au cours de la campagne de 1993. Celui- ci avait pour but de riposter aux critiques émises à l’endroit de Chrétien, dont on disait qu’il était incapable d’articuler une vision nationale ou de présenter de nouvelles idées, et de dissiper l’affirmation souvent entendue au début des années 1990 selon laquelle il appartenait à une époque révolue. Avant la débâcle de Kim Campbell, au milieu de la campagne, les sondages d’opinion publique indiquaient que Chrétien souffrait de lacunes importantes sur plusieurs fronts, et il était dépeint dans les médias comme étant dépourvu d’idées. Comme le signalent Edward Greenspon et Anthony Wilson-Smith dans leur livre Double Vision, on espérait que le Livre rouge attirerait l’attention des Canadiens sur une série d’engagements pris durant la campagne et ainsi démontrer que Chrétien pouvait, en fait, proposer des idées nouvelles.

Le Livre rouge a eu plus de succès avant l’élection de Chrétien qu’après. En effet, le livre a alors perdu de sa pertinence, au moins une partie. Il est bien connu que le ministre des Finances, Paul Martin, avait maintes et maintes fois demandé à ses fonctionnaires de ne pas en tenir compte. Quoi qu’il en soit, le gouvernement est revenu sur plusieurs engagements “gros et petits” parmi lesquels la promesse de renégocier l’ALENA, de mettre en place un programme de garderie, de remplacer la TPS, de ren- forcer le ministère de l’Environnement et de réduire les dépenses en consultants extérieurs de 620 millions de dollars dès 1995-1996.

S’il n’était pas une visionnaire, Chrétien s’est toutefois montré particulièrement habile à résoudre les crises ou à gérer les situations difficiles, comme un compétent cadre supérieur. On se rappellera que, dans son éditorial du 12 janvier 1995, le Wall Street Journal, après avoir mis en doute la solvabilité du Canada, déclarait que le Mexique n’était pas le seul voisin des États-Unis à flirter avec un gouffre financier, pour conclure que, à moins de mesures énergiques lors du prochain budget canadien, il n’était pas inconcevable que le Canada croule sous le poids de ses dettes et doive faire appel au Fonds monétaire international afin de stabiliser sa monnaie. Cet éditorial a produit un vif effet à Ottawa. Mais encore fallait-il quelqu’un capable de prendre des décisions difficiles et de tenir bon. Bref, il fallait un gestionnaire coriace, et Chrétien a su être celui-là.

Chrétien a aussi simplifié le processus décisionnel gouvernemental et a chargé un comité du Cabinet d’entreprendre un examen des programmes autour de cinq questions :

1) Le programme continue-t-il à être dans l’intérêt public?

2) Le gouvernement a-t-il un rôle légitime à jouer dans ce programme?

3) Le rôle actuel du gouvernement fédéral est-il approprié ou le programme devrait-il être réaligné avec les provinces?

4) Quelles activités devrait-on ou pourrait-on transférer au secteur privé ou bénévole?

5) Si le programme est maintenu, comment pouvait-on en améliorer l’efficacité? De plus, le comité devait se prononcer sur les programmes et les activités dans leur ensemble, pour s’assurer qu’ils soient encore abordables compte tenu des compressions budgétaires imposées, et déterminer quels programmes ou quelles activités devraient être abandonnés.

The Gazette, Montreal: Jean Chrétien avec John Turner lors de la campagne au leadership du PLC, en 1984.

Ces questions, selon Chrétien, étaient pertinentes sur le plan des affaires et continueraient à l’être dans l’ère postdéficitaire pour guider le gouvernement dans ses politiques et ses décisions. Chrétien s’octroya le premier rôle dans ce processus de révision, annonçant qu’il approuverait ou rejetterait personnellement « toutes » les décisions prises dans le cadre de cet examen avant qu’elles ne soient mises en œuvre. C’est lui, et non le Cabinet ou le ministre des Finances, qui avait le dernier mot en matière de coupures, et ses ministres ont vite compris qu’il entendait bel et bien réduire les dépenses. Résultat : 50 000 postes ont été abolis au sein du gouvernement fédéral ; plus de 30 milliards de dollars ont été retranchés des programmes ; et, dès 1997, la part des dépenses liée aux programmes ne comptait plus que pour 13 p. 100 du PIB, le plus bas niveau depuis 1951. L’examen des programmes constitue un des principaux legs de Chrétien, ce qui, on en convient, n’est pas rien.

Chrétien s’est également personnellement chargé de nombreux autres dossiers difficiles, préférant les régler au cas par cas, à leur mérite, plutôt que d’une manière globale. C’est pourquoi, il est devenu bien meilleur tacticien que stratège. Par exemple, pendant qu’il était dans l’opposition, il a adopté une position sur la TPS et le projet d’accord du lac Meech qui a, par la suite, rendu la vie difficile à son gouvernement. L’histoire nous révèle un excellent administrateur capable de gérer des dossiers relativement simples, mais nécessitant des décisions difficiles. Bref, dans le monde politique de Chrétien, gouverner consistait à prendre des décisions : que celles-ci forment une stratégie ou soient cohérentes entre elles comptait peu pour lui.

Quant aux dossiers exigeant prévoyance et créativité, Chrétien avait beaucoup moins de succès. Son gouvernement, par exemple, n’avait aucune stratégie pour le conduire jusqu’au référendum du Québec, en 1995. En revanche, sa réponse postréférendaire, notamment la Loi sur la clarté référendaire, constituait essen- tiellement un jeu défensif tactique pour parer tout nouveau référendum.

En matière de relations internationales et d’affaires étrangères, Chrétien a eu très peu d’influence sur la position du Canada dans le monde. En gros, sa stratégie en ce domaine était de n’en avoir aucune.

En matière de relations internationales et d’affaires étrangères, Chrétien a eu très peu d’influence sur la position du Canada dans le monde. En gros, sa stratégie en ce domaine était de n’en avoir aucune. Pour lui, la guerre en Irak n’était qu’un autre dossier difficile à gérer sur le plan politique et, à son habitude, il s’en est remis à son instinct plutôt qu’à des convictions profondément ancrées. Pour s’en convaincre, il suffit de comparer sa façon de faire à celle de Tony Blair ou de Jacques Chirac. Chrétien attachait beaucoup d’importance à la flexibilité dans ses relations avec les chefs d’État étrangers et cherchait surtout à promouvoir une position susceptible de favoriser le commerce ou la conscience sociale. Il n’est pas allé à la pêche avec Bush, mais il a souvent joué au golf avec Bill Clinton. Chrétien pouvait rationaliser bien des choses ; c’est sans doute pourquoi, d’une certaine manière, il ne voyait aucune contradiction entre le fait d’avoir déjà critiqué les excursions de pêche de Mulroney avec le président Bush et ses propres joutes avec Clinton. Il a accusé Mulroney d’avoir perverti la politique et les politiciens par son favoritisme, ses relations avec les lobbyistes et ses opérations commerciales louches. Aussi a-t-il a juré que lui et son gouvernement rétabliraient l’honneur des politiciens et le respect envers la politique. Et pourtant, les lobbyistes ont continué à prospérer tout au long de son règne, notamment ceux qui avaient des liens étroits avec le Parti libéral ou ses campagnes à la direction, tandis que bon nombre de ceux qui avaient des liens avec le parti progressiste-conservateur ont tout simplement dû plier bagage. Les nominations par décret n’étaient pas moins partisanes, peut-être l’étaient-elles même plus sous Chrétien que sous Mulroney. Il suffit de jeter un coup d’œil rapide aux nominations qu’a faites Chrétien au Sénat, aux tribunaux, aux conseils d’administration et même à la présidence des sociétés d’État pour s’apercevoir que la loyauté au Parti libéral ou à ses deux campagnes à la direction était importante. La controverse suscitée par l’affaire de Grand-Mêre, dans laquelle Chrétien a été impliqué directement, a tourbillonné autour de la colline parlementaire et a dominé la couverture des médias nationaux pendant plusieurs mois. On se rappellera également que Chrétien avait promis dans son Livre rouge de 1993 de nommer un conseiller en éthique indépendant, mais qu’il est revenu sur sa parole une fois au pouvoir. Chrétien, tout comme Mulroney, a perdu plusieurs de ses ministres à la suite de scandales politiques. Bref, sa performance en matière d’éthique et de valeurs n’était guère meilleure que celle de Mulroney.

Chrétien était bien conscient qu’on lui reprochait de ne pas avoir de vision nationale claire et dêtre incapable de produire et de définir de nouvelles idées. Comme nous l’avons vu, cela explique sa décision de déposer des livres rouges au cours des campagnes électorales. Cela explique également la tendance de son gouvernement à dévoiler, de temps à autre, d’importants engagements financiers. On se rappellera que le gouvernement Chrétien a annoncé d’importantes nouvelles dépenses dans le domaine de la santé ainsi que la création de plusieurs fondations, dont la Fondation canadienne des bourses d’étude du millénaire (2,5 milliards de dollars en 1998) et la Fondation canadienne pour l’innovation (3,15 milliards de dollars en 2002).

Bien qu’elles aient été intéressantes et peut-être même valables, ces mesures ne constituaient pas une stratégie d’ensemble pour le Canada. Elles définissent plutôt le caractère de Chrétien et son legs : elles témoignent de son aptitude à gérer les opérations gouvernementales et des dossiers particuliers, mais elles ne représentent pas une vision propre à faire rêver les Canadiens et à les faire oser. Elles négligent également les enjeux politiques les plus difficiles. En fait, elles ne respectent même pas les cinq critères que Chrétien avait lui-même mis de l’avant dans le cadre de l’examen des programmes de 1995 en ce qui concerne toutes les dépenses existantes et futures du gouvernement, notamment la question no 3 : « Le rôle actuel du gouvernement fédéral est-il approprié ou le programme devrait-il être réaligné avec les provinces? » Cette question, semble-t-il, était pertinente lorsqu’il s’agissait de réduire le déficit mais, dès que celui-ci fut résorbé, elle perdit de son intérêt.

Chrétien était bien conscient qu’on lui reprochait de ne pas avoir de vision nationale claire et dêtre incapable de produire et de définir de nouvelles idées. Comme nous l’avons vu, cela explique sa décision de déposer des livres rouges au cours des campagnes électorales. Cela explique également la tendance de son gouvernement à dévoiler, de temps à autre, d’importants engagements financiers.

Comme nous l’avons déjà dit, les bons gestionnaires s’enorgueillissent de pouvoir résoudre rapidement les problèmes qui surgissent, en prenant les décisions difficiles qui s’imposent. Il ne fait pas de doute que Chrétien correspond à cette description. De plus, comme David Bercuson l’a signalé, il était très avantageux pour le Canada en 1993 de se donner un premier ministre ayant de bonnes aptitudes à la gestion plutôt qu’une vision sociopolitique. Grâce à son instinct politique, Chrétien savait intuitivement que le pouvoir est plus certain si l’on gère les dossiers de façon pragmatique, un à un, au lieu d’essayer de changer les choses de fond en comble. Il a été un bon élève et a bien retenu les leçons apprises par Trudeau et Mulroney au cours de leurs derniers mois au pouvoir. En ce sens, donc, on peut dire que lorsque vient le moment, vient l’homme.

Cela dit, Chrétien a raté une occasion en or de s’attaquer à un certain nombre de dossiers, compliqués il est vrai, mais importants, et qui demandaient un travail de longue haleine. Or, de tous les premiers ministres canadiens, Jean Chrétien est sans doute celui qui disposait de la plus large marge de manœuvre, puisqu’aucun des partis d’opposition à la Chambre des communes n’était susceptible de constituer une menace sérieuse au cours d’une campagne électorale nationale. Bref, il n’y avait aucun gouvernement en attente, un luxe auquel ne pouvaient que rèver Wilfrid Laurier, Pierre Trudeau et Brian Mulroney. Durant le règne de Chrétien, l’opposition était constituée de partis régionaux dont l’un n’avait de députés que dans une seule province. Le chef du Bloc québécois est ainsi devenu chef de l’Opposition officielle en sachant fort bien qu’il ne deviendrait jamais premier ministre. Avant même de déclencher les élections, Chrétien savait qu’il allait gagner en 1997 et en 2000. Il aurait pu en profiter pour inciter les Canadiens à s’attaquer aux problèmes fondamentaux de leur pays, que ce soit les rapports entre les régions du Canada, entre les Canadiens et leurs institutions politiques et administratives nationales ou encore entre les régions et collectivités du Canada et leurs puissants voisins du Sud à l’heure du libre-échange. Il n’en a rien fait.

The Gazette, Montreal: Chrétien avec le Premier Ministre Trudeau lors de la campagne référendaire québécoise, en mai 1980.

À l’instar de Trudeau et de Mulroney, Chrétien a été un premier ministre pour l’Ontario et le Québec, sans jamais vraiment prendre en considération les préoccupations et les aspirations de l’Ouest et du Canada atlantique. Il n’a jamais perçu la nécessité de changer les choses, de réformer les institutions politiques et administratives nationales notamment. Le Sénat, le processus de nomination des juges, le mode de fonctionnement de la fonction publique fédérale, la non-pertinence croissante de la Chambre des communes, l’incapacité apparente des régions moins peuplées d’avoir un mot à dire dans les décisions nationales et d’autres questions fondamentales toutes ces questions ont été laissées en suspend.

Jean Chrétien est un politicien de carrière ; il n’a pas connu d’autre profession. Les politiciens de carrière nourrissent des ambitions politiques et savent tirer toutes les ficelles du pouvoir ; ils ne cherchent bien souvent qu’à obtenir le pouvoir et à le garder. Chrétien était issu de ce moule. Il savait comment gérer les dossiers politiques et gouvernementaux aussi bien, sinon mieux, que quiconque dans toute l’histoire politique canadienne. Il voyait peu de mérite à s’attaquer à des questions plus fondamentales en partie parce qu’elles comportaient des risques politiques considérables. Il savait pertinemment que la réforme des institutions politiques nationales ne pouvait qu’entraîner une perte de pouvoir pour le premier ministre. Or, pour un politicien de carrière tel que lui “après avoir travaillé dur à la Chambre des communes depuis 1993 et au Cabinet pendant presque vingt ans, après avoir décroché le poste le plus élevé et être devenu « le patron » comme il aimait à le dire” reconnaître la nécessité de réformer les institutions aurait exigé une abnégation impensable. Mais le Canada et les Canadiens, les régions et les institutions politiques nationales avaient toutes les raisons, eux, d’espérer mieux.


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