Je vis avec un TDAH et une dyslexie. Et tout au long de ma carrière, à chaque début d’emploi, j’ai dû expliquer à mes nouveaux patrons que mon que mon cerveau n’est pas câblé comme les autres. Jamais un employeur ne m’a écartée à l’embauche. Mais mon discours est toujours préparé d’avance pour la suite. Parce qu’après les mots de bienvenue, l’histoire se répète souvent : tout le monde veut me voir réussir, mais personne ne sait comment m’aider à y parvenir.
Longtemps, j’ai porté cette réalité comme un fardeau. Aujourd’hui, je le vois plutôt comme un échec de politique publique.
Mon expérience est celle d’une personne neurodivergente, mais elle s’inscrit dans un problème plus large. La fonction publique peine encore à adapter ses pratiques aux personnes en situation de handicap.
Et la dirigeante principale de l’accessibilité du Canada, Stephanie Cadieux, me donne raison.
Dans son rapport de 2024 intitulé Au travail : l’accessibilité de l’emploi au Canada, elle est est sans équivoque : dans l’ensemble, depuis l’entrée en vigueur de la Loi canadienne sur l’accessibilité, l’emploi n’est toujours pas plus accessible aux personnes handicapées. Les employeurs veulent embaucher et être inclusifs, mais ils n’ont pas les connaissances nécessaires pour repérer, prévenir et éliminer les obstacles bloquant le chemin de plus de 850 000 Canadiennes et Canadiens handicapés prêts à travailler.
Adoptée en 2019, la Loi promet un Canada « exempts d’obstacles d’ici le 1er janvier 2040 » et définit l’emploi comme l’un des sept domaines prioritaires. C’est dans cette optique que la fonction publique fédérale s’est engagée à montrer l’exemple avec sa stratégie « Rien sans nous ».
Cette stratégie a certes porté des fruits : depuis 2019, près de 7000 recrues en situation de handicap sont rentrées dans les rangs de la fonction publique, dépassant ainsi l’objectif initial de 5000 embauches.
Toutefois, malgré les objectifs d’équité, les personnes en situation de handicap demeurent sous-représentées dans l’administration fédérale. Elles représentent 7,9 % de l’effectif, alors qu’elles constituent 12 % de la population canadienne active. Elles y sont aussi plus à risque de mauvais traitements. Selon un sondage réalisé en 2022, 20 % des fonctionnaires handicapés déclaraient avoir subi du harcèlement, contre 9 % de leurs collègues sans handicap.
Risques psychosociaux : le Québec met les employeurs à l’épreuve
Des gestionnaires mal informés
Dans son diagnostic de la situation, la dirigeante principale de l’accessibilité parle d’un déficit de connaissances, pas d’un déficit de volonté. Et cela, le gouvernement le sait depuis des années. Lors d’un exercice d’étalonnage mené en 2019, des gestionnaires ont admis devant le Bureau de l’accessibilité au sein de la fonction publique ne pas savoir quoi faire lorsqu’une employée demande des mesures d’adaptation. De cet aveu est né « le Passeport pour l’accessibilité en milieu de travail du gouvernement du Canada », un outil qui consigne les obstacles et les solutions propres à chaque personne handicapée.
Ce nouvel outil suit l’employée d’un poste à l’autre et a permis de faire passer les délais moyens d’adaptation de 54 jours en 2020-2021 à 33 jours en 2023-2024. Mais sa portée reste limitée.
Un passeport peut consigner les besoins d’une personne, mais il n’apprend pas au gestionnaire à diriger une équipe où les façons de travailler diffèrent profondément. Pour les personnes neurodivergentes, ces obstacles sont souvent moins visibles, et donc plus difficiles à repérer et à comprendre.
Par exemple, comment gérer une analyste qui peut rester hyperconcentrée pendant six heures d’affilée ou un collègue qui, lui, a besoin de consignes écrites, car les directives données oralement s’effacent rapidement. Savoir jongler avec ces différences est une compétence que personne n’enseigne dans le système.
Cela ne demande parfois qu’un effort minime. Après une seule conversation sur la façon dont je me prépare aux réunions, une de mes anciennes gestionnaires a commencé à m’envoyer l’ordre du jour la veille. Elle vous le dirait elle-même : en un mois seulement, ma contribution aux réunions avait nettement augmenté. La solution n’a rien coûté. Il fallait simplement la connaître.
Des formations imparfaites
Dans la fonction publique fédérale, un cours intitulé « Favoriser l’inclusion des personnes en situation de handicap et la levée des obstacles à l’accessibilité » est offert en ligne et en autoapprentissage. Le gouvernement a dénombré plus de 15 870 inscriptions à ce jour et considère ce résultat comme preuve de progrès. Or, un nombre d’inscriptions ne mesure que des clics.
Des décennies de recherche sur la formation en diversité, résumées par Frank Dobbin, de Harvard, et Alexandra Kalev, de l’Université de Tel-Aviv, montrent que la sensibilisation en elle-même ne change ni les comportements ni les milieux de travail. Ce sont la mise en pratique des compétences, les contacts soutenus et le perfectionnement ciblé des gestionnaires qui le font.
La toute première exigence de la Loi par rapport aux formations obligatoires montre bien à quel point on rate la cible. Le règlement publié en décembre 2025 obligera les organisations sous réglementation fédérale à former le personnel chargé de la conception et de l’achat des technologies aux rudiments de l’accessibilité numérique dès la fin de 2027. La règle est bonne, mais imparfaite. Ainsi, Ottawa exigera une formation seulement pour les employés qui configurent les logiciels, mais aucune pour ceux qui gèrent les humains.
Les coupes budgétaires n’aident en rien. Le budget fédéral de 2025 prévoit de réduire la fonction publique d’environ 40 000 postes d’ici 2028-2029, et les ministères se sont engagés à moins investir dans les formations. Moins de gestionnaires, moins formés, superviseront plus de personnes, alors que la charge d’adaptation des milieux de travail demeure. Les capacités du personnel diminueront au moment même où la pression culminera.
Trois façons de combler l’écart
L’expertise se trouve déjà à l’interne. Infinity, le réseau des fonctionnaires neurodivergents fondé en 2023 par Sancho Angulo, compte aujourd’hui plus de 3000 membres répartis dans 95 institutions fédérales. Majoritairement sur leur propre temps, les membres animent des ateliers et des cercles de discussion. Voilà 3 000 spécialistes du fonctionnement réel des personnes neurodivergentes au travail qui sont sous-utilisés dans les canaux formels d’apprentissage.
Combler l’écart n’exige aucune nouvelle loi. Cela exige trois décisions.
D’abord, que l’École de la fonction publique du Canada élabore un programme pour enseigner la pratique de la gestion neuroinclusive : des cas réels, de la mise en pratique, de la rétroaction, puis un suivi après trois mois pour évaluer l’apprentissage des étudiants. Le succès du programme devra être mesuré par la transformation des comportements de gestion et non par le nombre d’inscriptions.
Ensuite, que le Conseil du Trésor conçoive ce programme avec Infinity et rémunère les heures de travail des membres du réseau.
Enfin, que la prochaine phase réglementaire étende la formation obligatoire jusqu’aux gestionnaires des ressources humaines. Si le Canada peut enseigner les rudiments de l’accessibilité numérique à ceux qui achètent des logiciels, il peut aussi former ceux qui supervisent une main-d’œuvre neurodivergente que l’État a mis six ans à recruter.
Si je dois répéter souvent le même discours sur ma différence, cela m’irrite moins qu’avant. La plupart des gestionnaires le reçoivent comme ma patronne à qui ai demandé de m’envoyer l’ordre du jour avant chaque réunion : avec soulagement. Comme si on leur tendait enfin le mode d’emploi qu’ils n’osaient pas demander. La bonne volonté est là. La fonction publique fédérale a recruté des milliers de cerveaux comme le mien en leur promettant un milieu de travail prêt à les accueillir. Il peut l’être. Mais pour l’instant, personne ne montre aux gestionnaires comment faire.
