Dans Performance and Potential 2005-2006, le Conference Board a comparé la performance du Canada à celle de 23 autres pays de l’OCDE dans six catégories et conclut que le Canada se maintient parmi les 12 premiers, mais qu’il a perdu du terrain par rapport aux plus performants d’entre eux.

Le Canada a bel et bien le potentiel nécessaire pour dominer dans chaque catégorie, mais il a tardé à profiter des nouvelles possibilités et à réagir aux nouveaux défis.

Sur le plan politique, trois de ces défis revé‚tent une importance particulière. Le premier consiste à assurer notre compétitivité à long terme dans un monde transformé par la montée du « commerce intégratif » et la puissance croissante des économies émergentes, notamment celles de la Chine et de l’Inde. Le deuxième a trait aux conséquences d’une population vieillissante sur notre main-d’œuvre et notre capacité fiscale. Et, en cette période où nos ressources naturelles sont l’objet d’une forte demande mondiale, le troisième consiste à élaborer une stratégie de gestion des ressources maximisant retombées économiques et viabilité écologique.

Tous les trois réclament des stratégies nationales. Mais dans une fédération comme la noÌ‚tre, peut-on vraiment escompter arriver à développer de telles stratégies? L’esprit de clocher régional est comme un « chien dans un jeu de quilles » à chacune des rencontres fédérales-provinciales. Un meilleur fonctionnement de la fédération n’est pas une priorité que j’ai retenue, mais il ne fait pas de doute dans mon esprit que cela constitue une condition préalable pour relever les défis que je considère prioritaires.

Le premier défi— assurer notre compétitivité dans une économie mondiale en mutation accélérée— est fondamental pour une nation commerçante comme le Canada. Quelques décennies de libéralisation des échanges, le perfectionnement et le moindre couÌ‚t des systèmes de transport et de communication, l’intégration de nombreux pays en développement à l’économie mondiale et l’avancée des techniques de gestion ont simultanément transformé la nature du commerce international. Au lieu de produire leurs biens en un seul lieu, les firmes les plus compétitives investissent aujourd’hui massivement dans des chaiÌ‚nes d’approvisionnement mondiales, recherchant pour leurs produits les composantes de la meilleure qualité au meilleur prix, où qu’elles se trouvent. Résultat : le contenu importé entrant dans la fabrication des biens exportés ne cesse d’augmenter, récusant du coup la notion traditionnelle de biens « fabriqués » en un seul pays.

Plus encore, les investissements directs à l’étranger (IED) constituent désormais un vecteur décisif des échanges commerciaux et de la compétitivité. Les investissements étrangers au Canada stimulent l’innovation et génèrent des emplois de meilleure qualité pour les Canadiens. à tel point qu’une récente étude de Statistique Canada estimait que les usines sous controÌ‚le étranger sont responsables de l’essentiel de la croissance de la productivité des années 1980 et 1990 dans le secteur manufacturier canadien. Ces IED entrants augmentent les sources de capitaux disponibles pour les investissements et accroissent les revenus gouvernementaux.

Et les IED sortants sont tout aussi indispensables à notre compétitivité. Nombre d’entreprises utilisent l’investissement étranger pour construire des chaiÌ‚nes d’approvisionnement internationales, resserrer les liens avec leurs clients et partenaires étrangers et fournir de meilleurs services, autant de choses qui favorisent les exportations canadiennes. Selon l’OCDE, chaque dollar d’IED sortant génère en moyenne le double en nouvelles exportations du pays de départ vers le pays bénéficiaire— et, dans le cas d’investissements dans les pays en développement, trois à six fois plus.

Les occasions d’investir à l’étranger explosent actuellement avec la croissance accélérée des grandes économies émergentes que sont le Brésil, la Russie, l’Inde et surtout la Chine (les pays du «BRIC »). Le pouvoir économique échappe peu à peu aux pays industriels avancés, dont la croissance démographique fléchit ou recule et qui s’inquiètent du couÌ‚t des pensions et des soins de santé de leurs populations vieillissantes. Par contraste, la classe moyenne chinoise, formée des habitants au revenu annuel supérieur à 6 000 $US, pourrait doubler au cours des cinq prochaines années. Et tout indique que l’Inde, dont la population plus jeune augmente encore plus rapidement, maintiendra à quelque 6 p. 100 la croissance de son PIB à l’horizon 2025.

Le Canada arrive mal à s’adapter à ces réalités. Comme l’indique le rapport Performance and Potential 2005-2006, il a glissé entre 2003 et 2005 du troisième au douzième dans la catégorie Économie. Et dans la course aux investissements étrangers, il cède le pas aux pays du BRIC sur les deux fronts des IED sortants et entrants. Pire, nous sommes recalés au dix-septième rang en matière de productivité, tandis que l’écart entre la productivité canadienne et américaine continue de se creuser. Des données pour le moins préoccupantes. D’autant que notre prospérité à long terme et notre capacité de financer les programmes sociaux et les biens publics qui nous tiennent à cœur dépendent de notre compétitivité à l’échelle mondiale.

Pour renverser la vapeur, le Canada doit se doter d’un programme axé sur le commerce international et la compétitivité nationale pour établir les fondations de sa réussite économique à long terme et redresser une situation qui risque autrement de s’aggraver. Ce programme devrait :

• Stimuler l’innovation et la productivité en investissant notamment dans la formation et le perfectionnement des compétences de mé‚me que dans l’éducation permanente, en améliorant la commercialisation des technologies novatrices, en comblant nos lacunes en matière d’infrastructure, en réduisant les impoÌ‚ts des sociétés qui découragent l’investissement, en rationalisant et en allégeant les réglementations, y compris les barrières interprovinciales, et en assurant une meilleure intégration des immigrants à la main-d’œuvre du pays.

• Favoriser les IED entrants et sortants graÌ‚ce à une stratégie globale de facilitation et de promotion des investissements, de mé‚me qu’en concluant des accords de protection des investissements pour améliorer l’accès des investisseurs canadiens aux marchés étrangers et en consentant des efforts ciblés à l’expansion des exportations de services.

• Favoriser la compétitivité de l’économie nord-américaine (puisque les ÉtatsUnis restent notre premier partenaire commercial) en modernisant l’infrastructure frontalière, en facilitant la circulation des biens à l’aide de programmes élargis de prédédouanement ainsi qu’en éliminant entre nos deux pays les écarts et les barrières réglementaires liés aux échanges et à l’investissement.

• Promouvoir le développement des grandes villes— vecteurs de la prospérité économique et commerciale du pays— en leur accordant des ressources fiscales correspondant à leur importance économique, de mé‚me que les prérogatives de gouvernance nécessaires à leur planification intégrée. Stratégiquement, cet investissement dans les grandes villes favoriserait aussi le développement des petites municipalités et localités rurales, comme le montre une récente étude du Conference Board indiquant que la croissance de nos grandes villes est le premier facteur de développement des régions rurales avoisinantes. On devrait en outre se pencher sur la cohésion sociale et la viabilité écologique de nos villes de plus en plus hétérogènes et surpeuplées, dans le cadre d’une stratégie de réaménagement urbain.

Ce programme pour améliorer notre compétitivité recoupe en partie notre deuxième grand défi, qui consiste à nous préparer aux conséquences de la révolution démographique.

En 2025, plus de 20 p. 100 de la population canadienne aura plus de 65 ans, soit deux fois plus qu’en 1980. Et le ratio de dépendance des personnes aÌ‚gées (soit la proportion de citoyens de plus de 65 ans par rapport à la population active) bondira de 19 p. 100 en 2005 à 33 p. 100 en 2025. Des changements qui accentueront la pression sur notre régime fiscal et ce qui restera de notre main-d’œuvre. Des changements auxquels il faudra s’adapter en un temps record, puisque nous commencerons à en subir les premiers effets dans dix ans à peine.

L’escalade des couÌ‚ts liés aux soins de santé constituera dans les années à venir un enjeu financier majeur. Les gouvernements fédéral et provinciaux devront poursuivre leurs efforts pour améliorer la prestation des soins tout en freinant la croissance des couÌ‚ts. En juin 2005, l’arré‚t Chaoulli de la Cour supré‚me a frayé la voie à de nouvelles méthodes de prestation des soins tout en maintenant public le système. Et les provinces pourraient tirer d’importantes leçons les unes des autres : comme l’indique une récente étude du Conference Board, certaines d’entre elles ont obtenu de meilleurs résultats que d’autres tout en engageant des dépenses moindres dans leur système de santé.

Le vieillissement de la population accentuera également la pression sur le régime de pensions canadien (RCP). L’augmentation des primes versées au RCP suffira à en maintenir la viabilité actuarielle, à tout le moins jusqu’en 2021. Mais deux nouvelles sources de fonds pour les personnes aÌ‚gées à faible revenu, le supplément de revenu garanti et la pension de la sécurité de la vieillesse, sont financées à mé‚me les revenus généraux du gouvernement. Or, aucune réserve n’est présentement prévue pour en couvrir les couÌ‚ts futurs, ce qui pourrait réserver aux prochaines générations d’importants défis fiscaux. Une récente enqué‚te du Conference Board révélait de surcroiÌ‚t l’inquiétude de nombreux directeurs financiers ayant constaté que les entreprises canadiennes financent insuffisamment les régimes de retraite privés.

D’autres pays et gouvernements aux prises avec des problèmes analogues ont tenté de stimuler le taux de natalité par des mesures politiques, qui se sont toutefois révélées inefficaces. Accueillir des immigrants en plus grand nombre contribuerait à résoudre la question, mais le Canada a déjà du mal à intégrer ses nouveaux arrivants au niveau d’immigration actuel.

La stratégie la plus prometteuse consiste à repousser légèrement l’aÌ‚ge de retraite moyen, ce qui entraiÌ‚nerait une augmentation sensible de la population active. Dans l’ensemble des pays développés sont en effet adoptés des programmes visant à augmenter l’offre de travail des travailleurs aÌ‚gés ou stimulant la demande pour ceux-ci en réduisant les couÌ‚ts salariaux qu’ils entraiÌ‚nent. Le Canada aurait tout intéré‚t à mettre en œuvre une stratégie globale du mé‚me type prévoyant de :

• Réformer le régime de pensions de l’État pour favoriser les retraites différées. L’admissibilité au Régime de pensions du Canada débutant à 60 ans, nous sommes à ce chapitre plus généreux que la plupart des pays de l’OCDE (d’autant que plus de 40 p. 100 des Canadiens se prévalent dès 60 ans de la rente du RCP). Le système actuel pénalise en outre les salariés qui continuent de travailler après 65 ans.

• Mettre en œuvre des politiques de ressources humaines favorables aux travailleurs aÌ‚gés. Les gouvernements canadiens pourraient envisager d’éliminer en tout ou en partie l’impoÌ‚t sur le revenu des travailleurs de 65 ans et plus (après fixation d’un plafond du revenu exempté). Ils devraient aussi subventionner la formation nécessaire au maintien et au perfectionnement de leurs compétences.

• Modifier la culture et les politiques d’entreprise en vue d’attirer et de conserver les travailleurs aÌ‚gés. Après plusieurs décennies d’incitation aux retraites anticipées, les entreprises canadiennes de toutes dimensions doivent adapter leurs stratégies de ressources humaines à l’évolution démographique en accueillant et en conservant des travailleurs aÌ‚gés en plus grand nombre. Parmi les mesures envisageables, citons la flexibilité des horaires de travail, l’apprentissage permanent et les programmes de transition graduelle vers la retraite.

• Élaborer un cadre général de politique. Les gouvernements devraient collaborer avec les entreprises petites et grandes à l’élaboration d’un cadre de politique générale en matière d’offre et de demande de la main-d’œuvre aÌ‚gée.

Notre troisième grand défi consiste à gérer nos ressources naturelles en fonction de notre réussite économique et de nos responsabilités environnementales. Le Canada est directement touché par l’accroissement de la demande mondiale en ressources naturelles. Et cette période de forte demande nous offre l’occasion de définir une stratégie de maximisation des retombées économiques et de viabilité à long terme de nos ressources et de notre environnement. Une stratégie qui devrait prendre en compte les répercussions de cette explosion de la demande sur les relations fédérales-provinciales (et interrégionales) ainsi que l’importance des milieux urbains. Mais contrairement à l’aberrant Programme énergétique national des années 1970, elle devra éviter à la fois de pénaliser injustement les régions productrices et d’interdire la voie des marchés étrangers.

Les changements climatiques doivent é‚tre au cœur de cette stratégie. Le Canada s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre, mais il tarde sérieusement à joindre le geste à la parole. Peu d’observateurs croient à l’application du plan de réduction de 270 millions de tonnes par année d’ici à 2012, un plan dont plusieurs éléments restent d’ailleurs à éclaircir ou à mettre en œuvre. Notamment les suivants :

• Le Canada tarde à créer un système d’échange de droits d’émissions permettant aux grands émetteurs d’acheter des « crédits de pollution » applicables à des sources plus propres.

• Notre pays n’a toujours établi aucune obligation de réduction pour les grands émetteurs, et les émetteurs canadiens n’ont saisi aucune occasion d’échange de droits d’émission.

• La création d’un fonds pour le climat canadien visant l’achat de crédits de réduction d’émissions auprès de sources nationales et internationales reste à l’état de projet.

• Le projet de Fonds de technologie et de partenariat est intéressant mais il reste imprécis et peu susceptible de produire de vrais résultats avant 2012.

Ces engagements nous permettront certes d’accroiÌ‚tre l’efficacité de notre action en ce qui a trait aux changements climatiques, mais ce ne sera pas suffisant. Il nous faudra également définir une stratégie globale pour l’après-2012 et rétablir sur la question un dialogue national honné‚te et créatif.

à l’exemple de l’industrie gazière et pétrolière, le secteur forestier est aussi confronté à des défis dont la nature est toutefois plus économique qu’environnementale. Ses usines sont plus petites et plus vieilles que celles de ses concurrents et n’ont pas été rénovées au mé‚me rythme. Le problème s’explique en partie par l’absence d’une super-industrie forestière au Canada, qui compte plutoÌ‚t différents petits secteurs forestiers provinciaux dont les emplois sont concentrés au Québec, en ColombieBritannique et en Ontario. Les tentatives de rentabiliser l’ensemble de l’industrie en fermant les usines déficitaires et en regroupant la production sont donc souvent entravées par l’interférence des provinces. Le caractère provincial de la gestion des foré‚ts se traduit en outre par l’exigence de traiter le bois dans les provinces où on l’a coupé, ce qui empé‚che les entreprises interprovinciales de rationaliser leur production dans des installations plus grandes et plus rentables. Enfin, cette industrie canadienne est fortement réglementée par le dédoublement des réglementations fédérales-provinciales et plus lourdement imposée que dans tous les autres pays de l’OCDE, sauf l’Allemagne.

Environ 20 p. 100 de l’eau douce du globe se trouve au Canada, en grande partie sous forme de glaciers, de neige et de nappe glaciaire, et l’essentiel de notre eau liquide s’écoule vers le Nord, soit à grande distance des régions peuplées. Or les régions où la demande d’eau augmentera le plus fortement sont aussi les plus sensibles à la variabilité de l’eau et aux changements climatiques. Trois bassins hydrologiques— ceux de la ColombieBritannique intérieure, du sud de la

Saskatchewan et des Grands Lacs— sont déjà utilisés à leur capacité maximale et ne pourraient é‚tre exploités davantage sans dommages irréparables. Aussi devons-nous mieux gérer nos ressources hydriques afin de répondre à nos besoins actuels et futurs. De mé‚me, nous devons continuer de résister aux demandes de notre voisin du Sud, qui réclame le prélèvement massif ou la dispersion vers les États-Unis des eaux canadiennes.

Finalement, étant donné que les villes regroupent la majorité des Canadiens, la qualité de nos milieux urbains soulève de sérieux problèmes. Tout en poursuivant la réduction des polluants de l’air, de l’eau et du sol, il est temps d’envisager de nouvelles approches comme l’écologie industrielle, qui prévoit de réaménager les centres urbains et industriels en vue de réduire, réutiliser et recycler les déchets. La santé des milieux urbains est de plus en plus considérée comme un préalable indispensable à la capacité des citésrégions d’attirer les citoyens talentueux et créatifs qui présideront à l’innovation et à la croissance économique du pays.

C’est à ces trois grands défis que le Canada se trouve aujourd’hui confronté. Les Canadiens se prélassent aujourd’hui sous le soleil de taux de choÌ‚mage relativement faibles, de budgets équilibrés et d’une croissance satisfaisante, mais de sombres nuages se profilent à l’horizon. D’où l’importance de stratégies globales à long terme capables de dynamiser notre compétitivité, de nous préparer à la révolution démographique et d’assurer la gestion de nos ressources naturelles en fonction d’une croissance durable. Dix stratégies « ma province d’abord » ne suffiront toutefois pas à la taÌ‚che. Ces enjeux pancanadiens nécessitent un leadership national et une authentique collaboration intergouvernementale.