{"id":305299,"date":"2026-07-08T06:30:00","date_gmt":"2026-07-08T10:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/?post_type=issues&p=305299"},"modified":"2026-07-07T17:14:42","modified_gmt":"2026-07-07T21:14:42","slug":"poles-innovation-sante","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2026\/07\/health-innovation-hubs\/","title":{"rendered":"La r\u00e9forme de la sant\u00e9 doit inclure des espaces o\u00f9 le syst\u00e8me peut apprendre\u00a0\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

(English version available here) <\/em><\/p>\n\n\n\n

Tout gouvernement qui entreprend de r\u00e9former son syst\u00e8me de sant\u00e9 finit par recourir au m\u00eame instrument. Il centralise. Il regroupe l’autorit\u00e9, clarifie l’imputabilit\u00e9 et uniformise les fa\u00e7ons de faire. <\/p>\n\n\n\n

La logique est solide, et le Qu\u00e9bec, comme\u00a0d\u2019autres provinces canadiennes, avait de\u00a0bonnes\u00a0raisons de vouloir un lien plus net entre\u00a0les politiques publiques\u00a0et la performance\u00a0du syst\u00e8me de sant\u00e9. En 2023, la province a adopt\u00e9 une loi cr\u00e9ant Sant\u00e9 Qu\u00e9bec<\/a>, une soci\u00e9t\u00e9 d’\u00c9tat qui a centralis\u00e9 davantage les r\u00e9seaux r\u00e9gionaux de sant\u00e9 du Qu\u00e9bec,\u00a0afin de superviser le fonctionnement quotidien des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et de services sociaux. L’objectif \u00e9tait de rendre le syst\u00e8me plus efficient.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Mais la centralisation r\u00e8gle un probl\u00e8me tout en en cr\u00e9ant discr\u00e8tement un autre. Si elle peut simplifier le fonctionnement du syst\u00e8me, elle ne peut pas, \u00e0 elle seule, le rendre meilleur. Assurer le fonctionnement d’un syst\u00e8me et le faire progresser exigent des leviers diff\u00e9rents. C’est en confondant ces deux capacit\u00e9s que tant de r\u00e9formes en sant\u00e9 \u00e9chouent \u00e0 produire les r\u00e9sultats promis. <\/p>\n\n\n\n

Le rem\u00e8de n’est pas de renoncer \u00e0 l’intendance centrale. Il consiste \u00e0 l’assortir d’un petit nombre de p\u00f4les d’innovation reconnus: des environnements circonscrits, imputables et limit\u00e9s dans le temps, o\u00f9 de nouveaux mod\u00e8les cliniques, num\u00e9riques et organisationnels sont mis \u00e0 l\u2019\u00e9preuve en milieux de soins r\u00e9els avant d’\u00eatre d\u00e9ploy\u00e9s \u00e0 grande \u00e9chelle. <\/p>\n\n\n\n

L’innovation \u00e0 l’\u00e9preuve du terrain<\/h2>\n\n\n\n

Un syst\u00e8me de sant\u00e9 moderne s’am\u00e9liore comme toute organisation complexe. Il essaie de nouvelles approches en conditions r\u00e9elles pour apprendre  ce qui fonctionne. Il \u00e9carte ce qui \u00e9choue et il  diffuse les succ\u00e8s. Encore faut-il un endroit o\u00f9 faire ces essais. Un gouvernement qui centralise sans prot\u00e9ger d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment un espace d’exp\u00e9rimentation se retrouve avec un syst\u00e8me plus facile \u00e0 diriger, mais plus lent \u00e0 s’am\u00e9liorer. <\/p>\n\n\n\n

Cela compte parce que la sant\u00e9 est un syst\u00e8me adaptatif complexe. Des interventions qui paraissent \u00e9videntes sur papier se heurtent aux flux de travail, aux incitatifs et aux comportements humains de mani\u00e8res compl\u00e8tement impr\u00e9visibles. Un mod\u00e8le de dotation qui r\u00e9ussit dans un h\u00f4pital \u00e9choue dans un autre. Un algorithme \u00e9blouissant en d\u00e9monstration se comporte autrement face \u00e0 des donn\u00e9es cliniques imparfaites. La seule mani\u00e8re fiable de savoir si une chose fonctionne est de la tester l\u00e0 o\u00f9 les soins sont donn\u00e9s, d’en mesurer honn\u00eatement le r\u00e9sultat et de corriger le tir avant d’aller plus loin. <\/p>\n\n\n\n

Les syst\u00e8mes centralis\u00e9s sont structurellement port\u00e9s \u00e0 omettre cette \u00e9tape. Sous la pression d’afficher l’uniformit\u00e9, ils normalisent avant que les mod\u00e8les ne soient \u00e9prouv\u00e9s. Le r\u00e9sultat est connu de quiconque a travaill\u00e9 dans un tel syst\u00e8me: une logique du plus petit d\u00e9nominateur commun, o\u00f9 l’on privil\u00e9gie syst\u00e9matiquement l’option la plus prudente et facile \u00e0 justifier, au prix d’une lente d\u00e9rive vers la m\u00e9diocrit\u00e9 plut\u00f4t que vers l’excellence. <\/p>\n\n\n\n

Normaliser trop t\u00f4t une id\u00e9e prometteuse, c’est en d\u00e9ployer les faiblesses en m\u00eame temps que les forces. L’instinct d’uniformit\u00e9 se voit jusque dans l’image de marque: l’agence centrale du Qu\u00e9bec remplace les noms distincts des \u00e9tablissements qu’elle a absorb\u00e9s<\/a> par une seule \u00e9tiquette uniforme, son propre nom suivi de la r\u00e9gion, pr\u00e9f\u00e9rence r\u00e9v\u00e9latrice pour la similitude au d\u00e9triment de la singularit\u00e9 locale dont d\u00e9pend l’apprentissage. <\/p>\n\n\n\n

Des syst\u00e8mes \u00e9trangers montrent la voie <\/h2>\n\n\n\n

Le Qu\u00e9bec n’est pas seul \u00e0 emprunter ce chemin. En 2022, la Nouvelle-Z\u00e9lande a fusionn\u00e9 ses 20 conseils r\u00e9gionaux de sant\u00e9 en une seule agence nationale<\/a>, promettant des \u00e9conomies d’\u00e9chelle et une imputabilit\u00e9 plus claire. En deux ans, le nouvel organisme accusait un d\u00e9ficit pr\u00e9vu en milliards<\/a> et son conseil d’administration avait \u00e9t\u00e9 remplac\u00e9 par un commissaire nomm\u00e9 par le gouvernement. Les ministres concluaient que le syst\u00e8me \u00e9tait, selon leurs propres termes, trop centralis\u00e9<\/a>, car trop de d\u00e9cisions \u00e9taient prises par des gens \u00e9loign\u00e9s des probl\u00e8mes v\u00e9cus par les cliniciens. Le gouvernement d\u00e9fait aujourd’hui une bonne partie de cette r\u00e9organisation de 2022 pour rapprocher la planification et la budg\u00e9tisation du terrain. <\/p>\n\n\n\n

L’Angleterre est arriv\u00e9e \u00e0 un constat comparable par un chemin diff\u00e9rent: elle l\u00e9gif\u00e8re pour abolir l’organisme national autonome<\/a> qui a dirig\u00e9 son syst\u00e8me de sant\u00e9 pendant plus d’une d\u00e9cennie, afin de le r\u00e9int\u00e9grer au minist\u00e8re. Les d\u00e9tails diff\u00e8rent, mais le constat converge: les grandes r\u00e9organisations structurelles engloutissent des ann\u00e9es et des fonds, et le centre ne peut pas fabriquer l’apprentissage qui ne peut \u00e9merger qu’au plus pr\u00e8s des soins. <\/p>\n\n\n\n

D’autres syst\u00e8mes montrent une meilleure voie. L’Australie a men\u00e9 un programme national de bancs d’essai en sant\u00e9 num\u00e9rique au c\u0153ur de milieux cliniques r\u00e9els. Les r\u00e9gions danoises traitent certains h\u00f4pitaux comme des laboratoires vivants int\u00e9gr\u00e9s et d\u00e9ploient \u00e0 l’\u00e9chelle nationale les projets pilotes concluants. Les grappes hospitali\u00e8res publiques de Singapour servent de terrains d’essai sanctionn\u00e9s, align\u00e9s sur les priorit\u00e9s minist\u00e9rielles. Isra\u00ebl conjugue une intendance publique forte et des institutions qui testent et d\u00e9ploient en continu. <\/p>\n\n\n\n

Dans chaque cas, le centre a conserv\u00e9 son autorit\u00e9. Ce qu’il a ajout\u00e9, c’est un lieu autoris\u00e9 pour apprendre et, l\u00e0 o\u00f9 ces d\u00e9signations ont \u00e9t\u00e9 prises au s\u00e9rieux, les gains document\u00e9s \u00e9taient concrets: des s\u00e9jours plus courts, une meilleure coordination et de v\u00e9ritables \u00e9conomies, le tout au sein de la gouvernance publique plut\u00f4t qu’en marge de celle-ci. <\/p>\n\n\n\n

Une m\u00e9thode plus disciplin\u00e9e <\/h2>\n\n\n\n

Un p\u00f4le d’innovation reconnu n’est pas une exception soustraite au syst\u00e8me public ni un pas vers la privatisation. C’est une m\u00e9thode, et une m\u00e9thode disciplin\u00e9e. Ses traits d\u00e9terminants sont modestes: un mandat clair et limit\u00e9 dans le temps; une port\u00e9e restreinte \u00e0 l’innovation; un fonctionnement \u00e0 l’int\u00e9rieur des budgets existants; une \u00e9valuation rigoureuse et ind\u00e9pendante; et le devoir de partager les constats pour que les mod\u00e8les \u00e9prouv\u00e9s circulent. <\/p>\n\n\n\n

Un p\u00f4le est autoris\u00e9 \u00e0 prendre des risques mesur\u00e9s pr\u00e9cis\u00e9ment pour que le reste du syst\u00e8me n’ait pas \u00e0 le faire. Il absorbe le co\u00fbt d’un \u00e9chec \u00e0 un seul endroit, \u00e0 peu de frais, au lieu de le d\u00e9couvrir partout, \u00e0 grands frais. Parce que le mandat est limit\u00e9 dans le temps, il est aussi r\u00e9versible: un p\u00f4le qui ne livre pas s’\u00e9teint de lui-m\u00eame, ce qui est une fa\u00e7on bien moins co\u00fbteuse de se tromper qu’un d\u00e9ploiement provincial qu’il faut ensuite d\u00e9faire. <\/p>\n\n\n\n

L’autre voie est d\u00e9j\u00e0 visible partout o\u00f9 une r\u00e9forme a centralis\u00e9 sans cette protection. Un syst\u00e8me qui sait d\u00e9ployer mais ne sait pas apprendre devient un m\u00e9canisme de diffusion de th\u00e9ories non \u00e9prouv\u00e9es. Les d\u00e9cisions reposent sur ce qui devrait fonctionner plut\u00f4t que sur ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9. L’innovation ne s’arr\u00eate pas, mais elle passe dans l’ombre, devenant informelle, fragment\u00e9e et non document\u00e9e, ce qui est plus risqu\u00e9 que de la mener au grand jour. <\/p>\n\n\n\n

Et les personnes dont un syst\u00e8me a le plus besoin, ces cliniciens, chercheurs et responsables du num\u00e9rique attir\u00e9s par les milieux o\u00f9 l’on peut construire, finissent par partir vers des territoires qui le leur permettent. La r\u00e9forme \u00e9choue alors, non par manque d’efforts, mais par absence d’un moteur d’apprentissage. <\/p>\n\n\n\n

Rien de tout cela n’oblige \u00e0 choisir entre centralisation et d\u00e9centralisation, ce vieux dualisme qui accapare la majeure partie du d\u00e9bat. Un gouvernement peut tenir fermement le centre tout en accordant \u00e0 quelques \u00e9tablissements la libert\u00e9 encadr\u00e9e d’exp\u00e9rimenter en son nom. <\/p>\n\n\n\n

Les deux sont compl\u00e9mentaires. Une intendance forte d\u00e9cide o\u00f9 le syst\u00e8me doit aller. Les p\u00f4les d’innovation trouvent comment s’y rendre sans miser tout le syst\u00e8me sur un pari non v\u00e9rifi\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Les Qu\u00e9b\u00e9cois, comme les citoyens d’ailleurs, ne r\u00e9clament pas un mod\u00e8le de gouvernance particulier. Ils r\u00e9clament des d\u00e9lais plus courts, un meilleur acc\u00e8s et des preuves cr\u00e9dibles que le syst\u00e8me s’am\u00e9liore. Ces r\u00e9sultats ne d\u00e9coulent pas de la structure d’une r\u00e9forme. Ils d\u00e9coulent de la capacit\u00e9 d’un syst\u00e8me \u00e0 trouver ce qui fonctionne et \u00e0 le diffuser. <\/p>\n\n\n\n

En p\u00e9riode de rigueur budg\u00e9taire, cette capacit\u00e9 n’est pas un luxe: un p\u00f4le co\u00fbte peu, puisqu’il fonctionne dans les budgets existants, et il se rentabilise d\u00e8s la premi\u00e8re erreur co\u00fbteuse qu’il \u00e9vite \u00e0 l’\u00e9chelle de la province. <\/p>\n\n\n\n

Une r\u00e9forme qui centralise l’autorit\u00e9 mais n\u00e9glige de b\u00e2tir cette capacit\u00e9 sera jug\u00e9e, \u00e0 juste titre, sur l’\u00e9cart entre ses promesses et ce que vivent r\u00e9ellement les patients. <\/p>\n\n\n\n

La question devant nous n’est pas de savoir s’il faut centraliser. Ce choix est fait. La vraie question est de savoir si un syst\u00e8me centralis\u00e9 se donnera la capacit\u00e9 d’apprendre. D\u00e9signer un petit nombre de p\u00f4les d’innovation imputables est la fa\u00e7on la plus pratique et la moins risqu\u00e9e d’y parvenir, et de garantir que la r\u00e9forme sera jug\u00e9e selon la seule norme qui compte: de meilleurs soins, une meilleure valeur, et un syst\u00e8me qui continue de s’am\u00e9liorer avec le temps. <\/p>\n\n\n\n

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(English version available here) Tout gouvernement qui entreprend de r\u00e9former son syst\u00e8me de sant\u00e9 finit par recourir au m\u00eame instrument. Il centralise. 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