{"id":303856,"date":"2026-03-24T06:30:00","date_gmt":"2026-03-24T10:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/?post_type=issues&p=303856"},"modified":"2026-03-23T17:58:01","modified_gmt":"2026-03-23T21:58:01","slug":"repreneuriat-canada","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2026\/03\/repreneuriat-canada\/","title":{"rendered":"Repreneuriat : l\u2019angle mort des politiques \u00e9conomiques canadiennes"},"content":{"rendered":"\n

Au Qu\u00e9bec comme ailleurs au Canada, le transfert d\u2019entreprise n\u2019est plus un \u00e9pisode ponctuel dans la vie des PME, mais un enjeu structurel de d\u00e9veloppement r\u00e9gional. Les politiques publiques doivent consid\u00e9rer le repreneuriat non pas comme une affaire priv\u00e9e, mais comme un levier de r\u00e9silience territoriale et de comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es pour Repreneuriat Qu\u00e9bec montrent qu\u2019une proportion importante de propri\u00e9taires pr\u00e9voient c\u00e9der leur entreprise au cours des prochaines ann\u00e9es, ouvrant un vaste \u00ab spectre de fermeture \u00bb potentiel si les reprises \u00e9chouent. D\u2019ici 2031, on estime les pertes possibles \u00e0 20,1 milliards de dollars de chiffre d\u2019affaires annuel et \u00e0 environ 84 000 emplois directs.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Cette dynamique se retrouve dans plusieurs provinces o\u00f9 les PME constituent l\u2019ossature du tissu productif. Or ces transferts se d\u00e9roulent d\u00e9sormais dans un environnement profond\u00e9ment transform\u00e9 : soit un r\u00e9gime d\u2019incertitude commerciale entre le Canada et les \u00c9tats\u2011Unis <\/a> et une importance accrue apport\u00e9e aux crit\u00e8res ESG<\/a> (environnementaux, sociaux et de gouvernance) dans le financement.<\/p>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le dominant d\u2019accompagnement du transfert, centr\u00e9 sur la transaction,  appara\u00eet de plus en plus en d\u00e9calage.<\/p>\n\n\n\n

Un mod\u00e8le de transfert \u00e0 r\u00e9ajuster<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Depuis les ann\u00e9es 2010, un mod\u00e8le de \u00ab bonne pratique \u00bb s\u2019est impos\u00e9 : r\u00e9flexion du c\u00e9dant, planification financi\u00e8re, choix de la rel\u00e8ve, \u00e9valuation, montage juridique et fiscal, puis transaction et transition.<\/p>\n\n\n\n

Ce r\u00e9f\u00e9rentiel a contribu\u00e9 \u00e0 s\u00e9curiser de nombreuses op\u00e9rations, mais il repose sur deux hypoth\u00e8ses aujourd\u2019hui fragilis\u00e9es : un environnement stable et un acc\u00e8s au financement peu contraint par les crit\u00e8res ESG.<\/p>\n\n\n\n

Des analyses de la F\u00e9d\u00e9ration canadienne de l\u2019entreprise ind\u00e9pendante (FCEI) montrent une r\u00e9alit\u00e9 bien diff\u00e9rente : tarifs, hausse des co\u00fbts, pressions sur les marges, reports d\u2019investissements – pr\u00e8s d\u2019une PME sur cinq<\/a> expos\u00e9e aux tarifs ne se voyait pas capable de survivre plus de six mois si la situation perdurait.<\/p>\n\n\n\n

Plus de la moiti\u00e9 des petites entreprises canadiennes<\/a> participent directement ou indirectement au commerce avec les \u00c9tats\u2011Unis, ou d\u00e9pendent de partenaires qui y sont expos\u00e9s, de sorte que ces tensions se diffusent largement dans l\u2019\u00e9conomie.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement, les crit\u00e8res ESG s\u2019imposent dans les politiques de financement, tant au niveau local<\/a> que f\u00e9d\u00e9ral<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte \u2013 tensions commerciales, volatilit\u00e9, mont\u00e9e de l\u2019ESG \u2013 un mod\u00e8le de transfert centr\u00e9 sur la seule transaction peut conclure des ventes, sans garantir la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise transf\u00e9r\u00e9e \u00e0 absorber les chocs ni la stabilit\u00e9 de l\u2019emploi dans le territoire.<\/p>\n\n\n\n

Un enjeu de r\u00e9silience territoriale<\/h2>\n\n\n\n

Le simple fait de d\u00e9clarer une intention de transfert dans les cinq ans, toutes choses \u00e9gales par ailleurs, montrent une r\u00e9duction de 2,5% du taux de survie des PME \u00e0 partir de la deuxi\u00e8me ann\u00e9e et progresse jusqu’\u00e0 12,4% apr\u00e8s dix ans<\/a>. Pour des r\u00e9gions o\u00f9 le tissu \u00e9conomique repose sur quelques grappes de PME industrielles ou de services, la concentration de transferts mal pr\u00e9par\u00e9s peut entra\u00eener une s\u00e9rie de fermetures qui affectent l\u2019emploi direct, les fournisseurs, les sous\u2011traitants et les commerces de proximit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, chaque PME qui \u00e9choue dans sa reprise constitue une \u00ab unit\u00e9 de fragilit\u00e9 territoriale \u00bb, tandis que chaque transfert r\u00e9ussi et durable constitue une unit\u00e9 de r\u00e9silience et de p\u00e9rennit\u00e9. Dans un pays o\u00f9 les PME repr\u00e9sentent la majorit\u00e9 des emplois priv\u00e9s et une part significative des exportations, le repreneuriat devient une question de capacit\u00e9 productive nationale autant que de patrimoine individuel.<\/p>\n\n\n\n

Malgr\u00e9 certaines mesures publiques, les transferts restent souvent trait\u00e9s en aval. C\u2019est pourtant en amont que se jouent les marges de man\u0153uvre les plus importantes : productivit\u00e9, diversification, innovation, gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

Reconfigurer la pr\u00e9paration au transfert<\/h2>\n\n\n\n

Plut\u00f4t que de se focaliser d\u2019embl\u00e9e sur la transaction, il faut adopter une approche en deux phases :<\/p>\n\n\n\n

Phase 1.<\/strong> Valorisation strat\u00e9gique et gouvernance<\/strong> (3 \u00e0 5 ans avant la cession)<\/p>\n\n\n\n

Cette premi\u00e8re phase consiste \u00e0 pr\u00e9parer l\u2019entreprise non pas seulement \u00e0 \u00eatre vendue, mais \u00e0 \u00eatre viable dans un environnement plus incertain. Elle d\u00e9bute par un diagnostic des vuln\u00e9rabilit\u00e9s : d\u00e9pendance \u00e0 quelques clients ou fournisseurs, exposition aux march\u00e9s am\u00e9ricains, pression sur les marges ou retard d\u2019investissement.<\/p>\n\n\n\n

Sur cette base, l\u2019entreprise peut amorcer une diversification de ses march\u00e9s ou de ses cha\u00eenes d\u2019approvisionnement afin de r\u00e9duire son exposition aux chocs commerciaux. Parall\u00e8lement, un travail de valorisation des actifs immat\u00e9riels \u2014 relations clients, savoir-faire, stabilit\u00e9 des \u00e9quipes \u2014 permet de mieux refl\u00e9ter la valeur r\u00e9elle de l\u2019entreprise aux yeux des repreneurs.<\/p>\n\n\n\n

Cette phase inclut aussi une mise \u00e0 niveau de la gouvernance : clarification des r\u00f4les d\u00e9cisionnels, am\u00e9lioration des pratiques de gestion des risques et structuration de l\u2019information financi\u00e8re. Enfin, l\u2019int\u00e9gration progressive des crit\u00e8res ESG devient un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9, tant pour r\u00e9pondre aux attentes des bailleurs de fonds que pour anticiper les exigences r\u00e9glementaires et de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Phase 2<\/strong>. Transaction<\/strong> (18 \u00e0 24 mois)<\/p>\n\n\n\n

La seconde phase correspond au processus transactionnel classique \u2014 \u00e9valuation, montage juridique et fiscal, mise en march\u00e9, n\u00e9gociation et transfert \u2014 mais elle intervient ici dans un contexte diff\u00e9rent.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019entreprise arrive sur le march\u00e9 avec un profil de risque clarifi\u00e9, une strat\u00e9gie mieux d\u00e9finie et une gouvernance renforc\u00e9e. Cela facilite non seulement la transaction elle-m\u00eame, mais augmente les chances de reprise durable, en donnant au repreneur une base plus solide pour poursuivre le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Trois axes pour les politiques publiques <\/h2>\n\n\n\n

Plusieurs pistes d\u2019action se d\u00e9gagent pour les d\u00e9cideurs publics, tant au niveau f\u00e9d\u00e9ral que provincial et local. En voici trois :<\/p>\n\n\n\n

1. Soutenir la phase amont<\/strong>
Il s\u2019agit de financer d\u00e8s les premi\u00e8res \u00e9tapes les diagnostics strat\u00e9giques, les projets de diversification et la pr\u00e9paration aux crit\u00e8res ESG. Certains appuis publics peuvent \u00eatre conditionn\u00e9s \u00e0 la mise en place d\u2019un plan de renforcement strat\u00e9gique et de gouvernance, afin que l\u2019entreprise soit pr\u00eate \u00e0 absorber les chocs et \u00e0 maximiser ses chances de succ\u00e8s lors de la transaction.<\/p>\n\n\n\n

2. Territorialiser les transferts<\/strong>
Pour renforcer l\u2019impact des politiques, il faut identifier les transferts de PME \u00e0 fort enjeu \u2014 entreprises dont la fermeture aurait des cons\u00e9quences importantes sur l\u2019emploi ou la cha\u00eene de valeur. Les outils existants \u2014 fonds locaux, programmes sectoriels, accompagnement ESG \u2014 doivent \u00eatre coordonn\u00e9s autour de ces dossiers, et la trajectoire des entreprises transf\u00e9r\u00e9es suivie dans le temps. Un tel ciblage permet de passer d\u2019une approche dispers\u00e9e \u00e0 une strat\u00e9gie territoriale du repreneuriat int\u00e9gr\u00e9e aux plans de d\u00e9veloppement \u00e9conomique r\u00e9gionaux.<\/p>\n\n\n\n

3. Mettre \u00e0 jour les pratiques professionnelles<\/strong>
Les guides actuels expliquent bien la transaction, mais abordent trop rapidement la valorisation strat\u00e9gique, la gestion des risques et la gouvernance ESG. Les pouvoirs publics et les r\u00e9seaux d\u2019affaires peuvent contribuer \u00e0 enrichir ces outils afin d\u2019int\u00e9grer pleinement les impacts territoriaux, les risques commerciaux et les standards de gouvernance moderne.<\/p>\n\n\n\n

Un levier de r\u00e9silience \u00e9conomique<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si le repreneuriat reste centr\u00e9 sur la seule transaction, ce sont les territoires qui paient le prix : fermetures d\u2019entreprises, pertes d\u2019emplois et affaiblissement de la base productive et fiscale. \u00c0 l\u2019inverse, consid\u00e9rer le repreneuriat comme un moment strat\u00e9gique de transformation permet de cr\u00e9er un v\u00e9ritable levier de r\u00e9silience et de comp\u00e9titivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La question n\u2019est plus seulement de savoir combien de transactions seront conclues, mais combien de PME transf\u00e9r\u00e9es survivront et continueront \u00e0 cr\u00e9er de la valeur pour leur r\u00e9gion et pour le pays.<\/p>\n\n\n\n

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Au Qu\u00e9bec comme ailleurs au Canada, le transfert d\u2019entreprise n\u2019est plus un \u00e9pisode ponctuel dans la vie des PME, mais un enjeu structurel de d\u00e9veloppement r\u00e9gional. Les politiques publiques doivent consid\u00e9rer le repreneuriat non pas comme une affaire priv\u00e9e, mais comme un levier de r\u00e9silience territoriale et de comp\u00e9titivit\u00e9. 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