ici<\/a><\/em>)<\/p>\n<\/p>\n
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Le secr\u00e9tariat de l\u2019appareil gouvernemental, au sein du Bureau du Conseil priv\u00e9, est un rouage essentiel, mais largement m\u00e9connu, de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale. Il est si peu connu que, lorsque j\u2019y ai travaill\u00e9 pendant dix ans comme secr\u00e9taire adjoint, on me demandait r\u00e9guli\u00e8rement : \u00ab Concr\u00e8tement, \u00e7a sert \u00e0 quoi? \u00bb<\/p>\n
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Voici ma r\u00e9ponse la plus simple.<\/p>\n
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\u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 l\u2019action gouvernementale est souvent rythm\u00e9e par l\u2019urgence m\u00e9diatique et les r\u00e9seaux sociaux en continu, l\u2019appareil gouvernemental joue un tout autre r\u00f4le. Il s\u2019int\u00e9resse aux effets non souhait\u00e9s des d\u00e9cisions, privil\u00e9gie la prudence institutionnelle (au sens non partisan du terme) et veille \u00e0 la coh\u00e9rence et \u00e0 la solidit\u00e9 du syst\u00e8me dans son ensemble.<\/p>\n
Bref, quand la pression est forte pour livrer des r\u00e9sultats imm\u00e9diats, l\u2019appareil gouvernemental continue de penser au long terme.<\/p>\n
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Si cette fonction devait \u00eatre illustr\u00e9e en une image, ce serait celle d\u2019un moine chantant la messe en latin ou pench\u00e9 sur un vieux manuscrit : discr\u00e8te, m\u00e9thodique, et r\u00e9solument \u00e0 contre-courant de l\u2019\u00e9poque.<\/p>\n
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Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant que le secr\u00e9tariat de l\u2019appareil gouvernemental soit souvent per\u00e7u, dans la fonction publique elle-m\u00eame, comme une sorte de bo\u00eete noire, dont les m\u00e9canismes sont obscurs et parfois encombrants. Pour celles et ceux qui veulent des r\u00e9sultats rapides et visibles, cette fonction peut m\u00eame donner l\u2019impression d\u2019appartenir aux zones les plus \u00e9loign\u00e9es de ce qu\u2019on appelle l\u2019\u00ab \u00c9tat profond \u00bb.<\/p>\n
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Sa mission est pourtant simple : assurer que les institutions publiques soient efficaces, coh\u00e9rentes et adapt\u00e9es \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 d\u00e9mocratique.<\/p>\n
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Concr\u00e8tement, l\u2019appareil gouvernemental d\u00e9cide comment attribuer (ou r\u00e9attribuer) \u00e0 des organismes existants, fusionn\u00e9s ou nouvellement cr\u00e9\u00e9s : leurs capacit\u00e9s<\/strong>, leurs responsabilit\u00e9s<\/strong> et leur raison d\u2019\u00eatre<\/strong>. Dans le jargon administratif, on parle des PDF pour pouvoirs, devoirs et fonctions.<\/p>\n<\/p>\n
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Trois principes cl\u00e9s<\/h2>\n
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Trois principes cl\u00e9s sont au coeur de toutes les discussions.<\/p>\n
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Il faut d\u2019abord \u00e9tablir qui est responsable de quoi. M\u00eame si la question peut \u00eatre inconfortable, la responsabilit\u00e9 d\u00e9mocratique est au c\u0153ur de notre syst\u00e8me. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, elle rel\u00e8ve du pouvoir ex\u00e9cutif, notamment \u00e0 travers le principe de la responsabilit\u00e9 minist\u00e9rielle.<\/p>\n
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Cela peut aller d\u2019un minist\u00e8re directement imputable \u00e0 son ministre, jusqu\u2019\u00e0 des relations plus ind\u00e9pendantes, comme c\u2019est le cas pour les tribunaux administratifs ou les organismes quasi judiciaires.<\/p>\n
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Ensuite, avant toute r\u00e9organisation, il faut partir de ce qui existe d\u00e9j\u00e0. Ce principe est parfois appel\u00e9 la loi de Mitchell<\/em>, du nom de James Mitchell, ancien secr\u00e9taire adjoint \u00e0 l\u2019appareil gouvernemental au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990.<\/p>\n<\/p>\n
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Derri\u00e8re chaque organisation publique se cache une histoire souvent \u00e9tonnante. Comment expliquer autrement que l\u2019\u00c9tat f\u00e9d\u00e9ral soit pass\u00e9 de 12 entit\u00e9s et 368 employ\u00e9s, \u00e0 Ottawa, en 1867, \u00e0 plus de 300 organisations et 368 000 employ\u00e9s aujourd\u2019hui ?<\/p>\n
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Comprendre les fondations d\u2019une organisation et v\u00e9rifier si sa raison d\u2019\u00eatre est toujours pertinente fait partie int\u00e9grante du travail. Aucune institution n\u2019est \u00e9ternelle sous sa forme actuelle, mais celles qui durent le font g\u00e9n\u00e9ralement pour de bonnes raisons.<\/p>\n
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Comme dans toute chose, il y a aussi des bonnes et des mauvaises pratiques.<\/p>\n
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Les bonnes pratiques<\/h2>\n
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Consulter d’autres pays (en particulier les pays de Westminster)<\/strong>. La conception des m\u00e9canismes b\u00e9n\u00e9ficie de l’exp\u00e9rience d’autres pays qui ont peut-\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9 de meilleures approches pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes communs. Cela peut aider \u00e0 la prise de d\u00e9cision. \u00catre un \u00ab fast follower<\/em> \u00bb dans de telles situations peut cr\u00e9er un cercle vertueux o\u00f9 les pays apprennent les uns des autres, mais aussi du secteur priv\u00e9 et d’autres paliers de gouvernement.<\/p>\n<\/p>\n
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Faire participer les praticiens \u00e0 la discussion<\/strong>. L’appareil gouvernemental s’am\u00e9liore lorsqu’il s’inspire de ce qui fonctionne (et de ce qui ne fonctionne pas). Si un changement organisationnel potentiel implique que le cercle de d\u00e9cision doit rester restreint, un mod\u00e8le de consultation qui rassemble les praticiens et ceux qui connaissent l’appareil gouvernemental donne de meilleurs r\u00e9sultats que ce que chacun des groupes pourrait obtenir seul.<\/p>\n<\/p>\n
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Tenir compte du cycle du mandat<\/strong>. Comme les m\u00e9canismes perturbent les organisations concern\u00e9es et qu’il faut parfois du temps avant que les organisations nouvelles ou reconstitu\u00e9es soient pleinement op\u00e9rationnelles, on consid\u00e8re g\u00e9n\u00e9ralement que les changements doivent \u00eatre op\u00e9r\u00e9s au d\u00e9but du mandat d’un gouvernement. C’est pourquoi le d\u00e9but d’un mandat (dans le cadre d’une transition gouvernementale) est souvent une bonne occasion de proc\u00e9der \u00e0 une r\u00e9forme importante des processus. <\/p>\n<\/p>\n
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Explorer d’abord les alternatives non institutionnelle<\/strong>s. L’utilisation des processus existants, la red\u00e9finition des priorit\u00e9s en mati\u00e8re de ressources et le traitement des questions de politique ou de r\u00e9glementation offrent souvent des alternatives plus rapides et potentiellement plus efficaces que les changements institutionnels formels.<\/p>\n<\/p>\n
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Impliquer le noyaux central de l’ex\u00e9cutif<\/strong>. Cela peut surprendre, mais les institutions rel\u00e8vent de la pr\u00e9rogative exclusive du Premier ministre au sein du pouvoir ex\u00e9cutif. Il s’agit l\u00e0 d’un moyen important d’\u00e9viter les redondances et de garantir la rationalit\u00e9 de l’univers institutionnel. Une consultation en amont du noyaux ex\u00e9cutif par les minist\u00e8res peut aider \u00e0 d\u00e9finir le champ des possibilit\u00e9s.<\/p>\n<\/p>\n
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Incuber les nouvelles organisations lorsque cela est possible<\/strong>. Pour acc\u00e9l\u00e9rer son \u00e9volution, il peut \u00eatre judicieux d’incuber la nouvelle organisation au sein d’une organisation existante. Elle peut ainsi s’appuyer sur des processus et outils administratifs \u00e9tablis, comme le r\u00e9seau informatique, les ressources humaines et d’autres fonctions corporatives. Cela permet \u00e0 la nouvelle organisation de se concentrer sur sa mission principale le temps de trouver ses propres rep\u00e8res. Une fois qu’elle est op\u00e9rationnelle, on peut alors envisager de la transformer en une entit\u00e9 totalement ind\u00e9pendante.<\/p>\n<\/p>\n
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Les mauvaises pratiques<\/h2>\n
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Utiliser la fonction pour servir un objectif de communication<\/strong>. On ne devrait pas cr\u00e9er une nouvelle organisation uniquement pour des raisons de communication. M\u00eame si, parfois, cr\u00e9er une nouvelle structure peut faire partie d\u2019une vraie solution \u00e0 un probl\u00e8me de gestion, le simple fait de vouloir faire une annonce publique n\u2019est pas une raison valable pour cr\u00e9er une nouvelle entit\u00e9.<\/p>\n<\/p>\n
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D\u2019une part, l\u2019annonce en elle-m\u00eame ne produit qu\u2019une impression passag\u00e8re d\u2019action, impression qui s\u2019estompe rapidement si la structure mise en place est mal con\u00e7ue. Lorsqu\u2019elle constitue la seule justification du projet, le gain communicationnel ne compense presque jamais les co\u00fbts (financiers, administratifs et organisationnels) qu\u2019entra\u00eene la cr\u00e9ation d\u2019une nouvelle structure.<\/p>\n
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La cr\u00e9ation d\u2019organisations \u00ab zombies \u00bb<\/strong>. Certaines organisations continuent d\u2019exister longtemps apr\u00e8s la disparition de l\u2019objectif qui avait justifi\u00e9 leur cr\u00e9ation. Priv\u00e9es de mandat clair, elles errent sans direction ni impact tangible. Elles sont en outre souvent difficiles \u00e0 dissoudre, car les parties prenantes finissent par en devenir d\u00e9pendantes.<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
Confondre projet et mandat permanent<\/strong>. Des erreurs surviennent fr\u00e9quemment lorsque l\u2019on confond un projet, aussi important soit-il, mais, par nature, temporaire, avec un mandat organisationnel permanent. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les projets devraient \u00eatre confi\u00e9s \u00e0 des organisations existantes, capables de poursuivre une mission utile une fois le projet termin\u00e9. En mati\u00e8re de m\u00e9canismes, la question fondamentale \u00e0 se poser demeure simple : \u00ab De quoi l\u2019organisation se nourrit-elle une fois l\u2019urgence pass\u00e9e ? \u00bb<\/em><\/p>\n<\/p>\n
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Entretenir le d\u00e9sordre dans l\u2019univers des m\u00e9canismes<\/strong>. Avec plus de 300 organisations au seul niveau f\u00e9d\u00e9ral, la gouvernance canadienne est d\u00e9j\u00e0 d\u2019une grande complexit\u00e9. Les m\u00e9canismes ne devraient pas contribuer inutilement \u00e0 cette confusion. Multiplier les organisations aux pouvoirs qui se chevauchent est une recette \u00e9prouv\u00e9e pour l\u2019inefficacit\u00e9, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 et la dilution des responsabilit\u00e9s. Une conception rigoureuse vise au contraire \u00e0 clarifier \u2014 voire \u00e0 \u00ab d\u00e9conflicter \u00bb \u2014 les champs d\u2019intervention afin que chacun sache qui fait quoi, et qui en r\u00e9pond.<\/p>\n<\/p>\n
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Assujettir l’appareil gouvernemental au culte de la personnalit<\/strong>\u00e9. L’appareil de l\u2019\u00c9tat ne doit ni servir \u00e0 r\u00e9gler des enjeux de gestion du personnel ni \u00eatre fa\u00e7onn\u00e9e autour d\u2019un dirigeant en particulier. Les pouvoirs, responsabilit\u00e9s et fonctions d\u2019une organisation doivent d\u00e9couler de sa mission, non des qualit\u00e9s ou du style de son dirigeant du moment. Parce que les changements dans l’appareil sont rares, les institutions doivent \u00eatre con\u00e7ues pour survivre \u00e0 leurs dirigeants et faire preuve de r\u00e9silience dans le temps.<\/p>\n<\/p>\n
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L’objectif \u00e0 long terme<\/strong><\/h2>\n<\/p>\n
<\/p>\n
Les experts en appareil d’\u00c9tat respectent les institutions, mais ils ne doivent pas se laisser aller \u00e0 la nostalgie. Ce qu’il faut, c’est un \u00e9tat d’esprit facilitateur et ax\u00e9 sur les solutions pour faire \u00e9voluer les institutions afin que le Canada continue d’\u00eatre le berceau de \u00ab la paix, de l’ordre et du bon gouvernement \u00bb, avec des organisations sp\u00e9cialement con\u00e7ues pour servir les Canadiens dans des p\u00e9riodes troubles et difficiles.<\/p>\n
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(Version anglaise disponible ici) Le secr\u00e9tariat de l\u2019appareil gouvernemental, au sein du Bureau du Conseil priv\u00e9, est un rouage essentiel, mais largement m\u00e9connu, de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale. Il est si peu connu que, lorsque j\u2019y ai travaill\u00e9 pendant dix ans comme secr\u00e9taire adjoint, on me demandait r\u00e9guli\u00e8rement : \u00ab Concr\u00e8tement, \u00e7a sert \u00e0 quoi? […]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":303152,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"content-type":"","ep_exclude_from_search":false,"apple_news_api_created_at":"","apple_news_api_id":"","apple_news_api_modified_at":"","apple_news_api_revision":"","apple_news_api_share_url":"","apple_news_cover_media_provider":"image","apple_news_coverimage":0,"apple_news_coverimage_caption":"","apple_news_cover_video_id":0,"apple_news_cover_video_url":"","apple_news_cover_embedwebvideo_url":"","apple_news_is_hidden":"","apple_news_is_paid":"","apple_news_is_preview":"","apple_news_is_sponsored":"","apple_news_maturity_rating":"","apple_news_metadata":"\"\"","apple_news_pullquote":"","apple_news_pullquote_position":"","apple_news_slug":"","apple_news_sections":[],"apple_news_suppress_video_url":false,"apple_news_use_image_component":false},"categories":[],"tags":[],"article-status":[9449],"irpp-category":[4299,4212],"section":[],"irpp-tag":[],"class_list":["post-303156","issues","type-issues","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","irpp-category-fonction-publique","irpp-category-gouvernement"],"acf":[],"apple_news_notices":[],"yoast_head":"\n
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