{"id":302376,"date":"2025-11-26T17:00:00","date_gmt":"2025-11-26T22:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/?post_type=issues&p=302376"},"modified":"2025-11-27T13:45:22","modified_gmt":"2025-11-27T18:45:22","slug":"nouvelle-gouvernance","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2025\/11\/new-governance\/","title":{"rendered":"Gouvernance 2.0 : tirer parti des conflits pour mieux d\u00e9cider"},"content":{"rendered":"

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(English version available here.<\/a>) <\/em><\/p>\n

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Pendant des ann\u00e9es, Hockey Canada a recrut\u00e9 ses t\u00eates dirigeantes presque uniquement dans un cercle homog\u00e8ne d\u2019adeptes du hockey<\/a>.<\/p>\n

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Comme on l\u2019a vu dans les m\u00e9dias et \u00e0 la cour, une culture du secret r\u00e9gnait : les frais d\u2019inscription<\/a> des joueurs \u00e9taient utilis\u00e9s pour faire dispara\u00eetre discr\u00e8tement les all\u00e9gations d\u2019agressions sexuelles. Parall\u00e8lement, les voix critiques \u2013 organisations citoyennes, personnel, athl\u00e8tes f\u00e9minines \u2013 \u00e9taient tenues loin du processus d\u00e9cisionnel interne.<\/p>\n

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Il en est r\u00e9sult\u00e9 un \u00e9chec de gouvernance<\/a> syst\u00e9mique et chronique.<\/p>\n

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La r\u00e9v\u00e9lation du scandale a eu un effet domino : en l\u2019absence de structures pour exprimer des opinions dissidentes, les perspectives critiques ont \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9es. La cr\u00e9dibilit\u00e9 de l\u2019organisation s\u2019est effondr\u00e9e. Les commanditaires ont pris leurs jambes \u00e0 leur cou. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral et les membres du conseil d\u2019administration ont d\u00e9missionn\u00e9.<\/p>\n

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La renomm\u00e9e de l\u2019organisation et l\u2019ampleur du scandale ont entra\u00een\u00e9 une importante couverture m\u00e9diatique, mais la crise de gouvernance de Hockey Canada n\u2019a rien d\u2019unique.<\/p>\n

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L\u2019\u00e9tablissement d\u2019une structure de gouvernance r\u00e9siliente et efficace est un processus complexe et exigeant. M\u00eame un conseil d\u2019administration diversifi\u00e9 n\u2019est pas \u00e0 l\u2019abri des erreurs.<\/p>\n

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Apr\u00e8s tout, pour avoir un dialogue v\u00e9ritablement constructif, il faut (beaucoup) plus qu\u2019un ensemble de voix repr\u00e9sentatives assises autour d\u2019une table : il faut aussi mettre en place des m\u00e9canismes d\u2019apprentissage et favoriser une culture d\u2019\u00e9coute m\u00eame en cas de d\u00e9saccord.<\/p>\n

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Le vrai d\u00e9fi, c\u2019est d\u2019y parvenir.<\/p>\n

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Malgr\u00e9 les efforts de mouvements comme #MoiAussi<\/a> et #BlackLivesMatter<\/a>, qui ont pouss\u00e9<\/a> les conseils d\u2019administration \u00e0 se diversifier, les directions d\u2019organismes et les membres de conseils d\u2019administration ont pris l\u2019habitude d\u2019attendre que les mouvements sociaux les forcent \u00e0 apporter des changements.<\/p>\n

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Le retour de balancier a provoqu\u00e9 une r\u00e9action anti\u2011EDI<\/a>, qui s\u2019accompagne de son propre lot de pressions.<\/p>\n

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Tout ceci repr\u00e9sente un \u00e9chec de gouvernance, une incapacit\u00e9 \u00e0 comprendre les diff\u00e9rences et \u00e0 s\u2019attaquer aux probl\u00e8mes de mani\u00e8re proactive.<\/p>\n

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Ignorance intrins\u00e8que<\/h2>\n

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Lorsqu\u2019on demande aux gens ce qu\u2019\u00e9voque pour eux la gouvernance, ils pensent \u00e0 des organigrammes et \u00e0 des conseils d\u2019administration. Mais l\u2019efficacit\u00e9 des processus d\u00e9cisionnels passe \u00e9galement par une approche structur\u00e9e permettant de cerner et de comprendre les probl\u00e8mes ainsi que les personnes et les communaut\u00e9s touch\u00e9es.<\/p>\n

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Ce qu\u2019on appelle couramment la discrimination syst\u00e9mique<\/a>, je l\u2019appelle l\u2019ignorance syst\u00e9mique : c\u2019est l\u2019incapacit\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me \u00e0 conna\u00eetre et \u00e0 comprendre les autres, peu importe les diff\u00e9rences.<\/p>\n

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En cas de divergences, les tensions sont normales et attendues. L\u2019id\u00e9e n\u2019est pas d\u2019\u00e9viter le conflit, mais plut\u00f4t d\u2019encourager l\u2019expression de points de vue sans taire, effacer ou bannir les perspectives diff\u00e9rentes.<\/p>\n

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Les obstacles \u00e0 cette vision sont souvent des \u00e9l\u00e9ments qui stimulent les t\u00eates dirigeantes et les conseils d\u2019administration, tr\u00e8s concentr\u00e9s sur des objectifs \u00e0 court terme orient\u00e9s par les budgets annuels, les mandats et les cycles d\u2019\u00e9lection. Cette tendance chronique \u00e0 privil\u00e9gier le court terme nous enferme dans une mentalit\u00e9 fig\u00e9e, limit\u00e9e et sans ambition.<\/p>\n

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Les conseils d\u2019administration se d\u00e9p\u00eachent de prendre des d\u00e9cisions au nom de l\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

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En d\u2019autres mots, ce sont les mod\u00e8les de gouvernance eux-m\u00eames, pr\u00e9sents dans la plupart des organisations, qui forcent les t\u00eates dirigeantes \u00e0 prendre des d\u00e9cisions sous-optimales.<\/p>\n

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Notre monde complexe a besoin de nouveaux mod\u00e8les qui remplacent le conflit<\/em> par le contexte<\/em>. Ainsi, nous pouvons exploiter nos diff\u00e9rences pour alimenter l\u2019innovation et r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, plut\u00f4t que de d\u00e9truire les relations qui soutiennent notre tissu social par des confrontations toxiques.<\/p>\n

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Dans cette s\u00e9rie qui nous am\u00e8ne \u00e0 repenser la gouvernance, c\u2019est dans le contexte et la fa\u00e7on de prendre des d\u00e9cisions que l\u2019innovation entre en jeu.<\/strong><\/p>\n

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Mod\u00e8les de gouvernance communautaires<\/h2>\n

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Il est impossible pour un conseil d\u2019administration compos\u00e9 d\u2019une douzaine de personnes de repr\u00e9senter la totalit\u00e9 des facteurs socioculturels, des r\u00e9flexions ou des points de vue. De plus, les pratiques de recrutement \u00e9cartent de nombreuses voix, favorisant \u00ab certains types<\/a> \u00bb de diff\u00e9rences en fonction des tendances actuelles<\/a>.<\/p>\n

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La vie des personnes noires est-elle plus importante en 2020 qu\u2019en 2000 ou en 2050? La vie des personnes autochtones est-elle plus importante avant ou apr\u00e8s la Commission de v\u00e9rit\u00e9 et r\u00e9conciliation? Qu\u2019en est-il de celle des gens vivant en r\u00e9gion rurale?<\/p>\n

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En adoptant une structure qui int\u00e8gre les organisations communautaires plut\u00f4t que les individus, les conseils d\u2019administration deviennent un point d\u2019acc\u00e8s pour tout un r\u00e9seau soci\u00e9tal de relations \u2013 plus besoin d\u2019attendre un mouvement social pour forcer la repr\u00e9sentation de groupes auparavant n\u00e9glig\u00e9s ou ignor\u00e9s.<\/p>\n

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Notre nouvelle approche donne une place aux organisations de la soci\u00e9t\u00e9 civile et aux voix autochtones dans le processus de gouvernance \u2013 en rempla\u00e7ant la diversit\u00e9 de fa\u00e7ade par une structure de gouvernance et une \u00e9quipe qui tiennent bien compte des diff\u00e9rentes communaut\u00e9s repr\u00e9sent\u00e9es.<\/p>\n

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Mais deux voix importantes sont encore absentes \u00e0 la table.<\/p>\n

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La plan\u00e8te<\/a> et les futures g\u00e9n\u00e9rations<\/a> sont touch\u00e9es par nos d\u00e9cisions d\u2019aujourd\u2019hui, mais n\u2019ont pas leur mot \u00e0 dire. C\u2019est pourquoi nous les personnifions et leur donnons un si\u00e8ge permanent \u00e0 table, et que nous assurons leur repr\u00e9sentation par une personne garante, comme un A\u00een\u00e9.<\/p>\n

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\u00c9videmment, plus de diff\u00e9rences peuvent amener plus de conflits.<\/p>\n

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Une personne en situation d\u2019autorit\u00e9, comme un cadre, un pr\u00e9sident ou un membre de conseil d\u2019administration, est limit\u00e9e par sa propre compr\u00e9hension du monde.<\/p>\n

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Dans notre nouveau mod\u00e8le, les t\u00eates dirigeantes facilitent la compr\u00e9hension et la responsabilisation au sein d\u2019un r\u00e9seau exhaustif de relations au lieu d\u2019agir \u00e0 titre d\u2019autorit\u00e9 absolue.<\/p>\n

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Cette responsabilit\u00e9 n\u2019incombe pas seulement \u00e0 des particuliers : les organisations et des secteurs entiers l\u2019int\u00e8grent aussi \u00e0 grande \u00e9chelle. De telles mesures de responsabilisation sont cr\u00e9\u00e9es en collaboration avec les entit\u00e9s participantes afin que tous puissent apprendre conjointement \u00e0 mieux agir dans l\u2019int\u00e9r\u00eat commun \u2013 un aspect n\u00e9glig\u00e9 qui s\u2019\u00e9rode depuis trop longtemps.<\/p>\n

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Des bonnes intentions aux mesures concr\u00e8tes <\/h2>\n

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En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, les mod\u00e8les de gouvernance sont con\u00e7us pour g\u00e9rer des dossiers pr\u00e9cis, comme l\u2019embauche d\u2019un directeur g\u00e9n\u00e9ral ou la planification d\u2019une campagne de financement. Pourtant, nos enjeux contemporains sont pour la plupart complexes, multig\u00e9n\u00e9rationnels et interconnect\u00e9s.<\/p>\n

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La pr\u00e9cision est maintenant d\u00e9pass\u00e9e.<\/p>\n

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On peut continuer \u00e0 faire de la gestion de crise, ou on peut restructurer la salle, la table et la conversation. Pour y arriver, il faut structurer le conflit, int\u00e9grer les opinions dissidentes aux processus et laisser les d\u00e9saccords raffiner les d\u00e9cisions et non d\u00e9truire les relations.<\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Cet article fait partie de la s\u00e9rie R\u00e9inventer la gouvernance dans un monde complexe<\/strong>. Retrouvez la s\u00e9rie compl\u00e8te et poursuivez la lecture ici<\/a><\/em><\/p>\n

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(English version available here.) Pendant des ann\u00e9es, Hockey Canada a recrut\u00e9 ses t\u00eates dirigeantes presque uniquement dans un cercle homog\u00e8ne d\u2019adeptes du hockey. Comme on l\u2019a vu dans les m\u00e9dias et \u00e0 la cour, une culture du secret r\u00e9gnait : les frais d\u2019inscription des joueurs \u00e9taient utilis\u00e9s pour faire dispara\u00eetre discr\u00e8tement les all\u00e9gations d\u2019agressions sexuelles. 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