{"id":295794,"date":"2025-09-12T07:45:00","date_gmt":"2025-09-12T11:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/?post_type=issues&p=295794"},"modified":"2025-10-04T13:30:35","modified_gmt":"2025-10-04T17:30:35","slug":"transformation-systeme-sante","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2025\/09\/transformation-systeme-sante\/","title":{"rendered":"Syst\u00e8mes de sant\u00e9 : il faut sortir de la pens\u00e9e magique"},"content":{"rendered":"\n

(English version available here<\/a>.)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Cet article est la deuxi\u00e8me partie d\u2019un article publi\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment et intitul\u00e9 : <\/em>Le syst\u00e8me de sant\u00e9 a besoin d\u2019\u00eatre reconstruit<\/em><\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Les syst\u00e8mes de sant\u00e9 partout \u00e0 travers le monde peinent \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins de leurs populations. Malgr\u00e9 les r\u00e9formes successives et les promesses politiques r\u00e9p\u00e9t\u00e9es, les r\u00e9sultats demeurent insuffisants : l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins est peu d\u00e9montr\u00e9e, l\u2019acc\u00e8s reste in\u00e9gal, les \u00e9quipes sont \u00e9puis\u00e9es et les co\u00fbts, toujours en hausse. Pourquoi tant d\u2019efforts produisent-ils si peu de r\u00e9sultats tangibles?<\/p>\n\n\n\n

Une partie de la r\u00e9ponse r\u00e9side dans ce que j\u2019appelle la \u00ab pens\u00e9e magique \u00bb. Trop souvent, on croit qu\u2019un plan rempli d\u2019initiatives s\u00e9duisantes suffira \u00e0 transformer le syst\u00e8me. On affiche de grandes ambitions, sans s\u2019attarder aux causes profondes de la non-performance et sans v\u00e9rifier si les solutions propos\u00e9es auront r\u00e9ellement l\u2019effet attendu. Cette approche, que l\u2019on retrouve dans bien des juridictions, semble \u00e9chouer invariablement.<\/p>\n\n\n\n

Un horizon de dix ans<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pour b\u00e2tir un syst\u00e8me de sant\u00e9 r\u00e9silient, il faut rompre avec la pens\u00e9e magique et adopter une m\u00e9thode plus scientifique. Cela signifie identifier les causes r\u00e9elles des probl\u00e8mes, d\u00e9finir des cibles claires et r\u00e9alistes, \u00e9tablir un mod\u00e8le de cause \u00e0 effet entre la situation actuelle et les r\u00e9sultats recherch\u00e9s, tester les solutions et les ajuster en fonction des r\u00e9sultats. L\u2019ambition est n\u00e9cessaire, mais la discipline l\u2019est encore davantage.<\/p>\n\n\n\n

Transformer un syst\u00e8me de sant\u00e9 ne se fait pas en deux ou trois ans. L\u2019exp\u00e9rience internationale montre qu\u2019un horizon de dix ans serait n\u00e9cessaire. Cet horizon long permet de d\u00e9passer les cycles \u00e9lectoraux et de donner le temps aux \u00e9quipes de stabiliser les changements. Il est illusoire de croire qu\u2019une transformation num\u00e9rique, une r\u00e9organisation clinique ou un virage vers les soins de proximit\u00e9 peuvent \u00eatre men\u00e9s \u00e0 terme dans un seul mandat politique.<\/p>\n\n\n\n

Le long terme est une condition de succ\u00e8s : il permet non seulement de r\u00e9aliser la transformation, mais aussi de consolider les acquis pour qu\u2019ils deviennent durables.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019ex\u00e9cution avant tout<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00ab La culture mange la strat\u00e9gie au d\u00e9jeuner \u00bb, disait Peter Drucker. On pourrait ajouter que l\u2019ex\u00e9cution mange la strat\u00e9gie au souper. M\u00eame la meilleure vision \u00e9chouera si elle n\u2019est pas port\u00e9e par une discipline d\u2019ex\u00e9cution et par une culture organisationnelle align\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Ex\u00e9cuter une strat\u00e9gie, c\u2019est la traduire en gestes concrets, suivre leur mise en \u0153uvre avec rigueur, apprendre des \u00e9carts entre les r\u00e9sultats attendus et obtenus, puis ajuster. En sant\u00e9, cela suppose aussi de comprendre la science de l\u2019implantation, qui vise \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019adoption des pratiques cliniques et des innovations. Car un mod\u00e8le de soins efficace, prouv\u00e9 dans un milieu, met encore souvent 15 \u00e0 20 ans avant de se g\u00e9n\u00e9raliser.<\/p>\n\n\n\n

Le c\u0153ur de la transformation, ce n\u2019est donc pas la vision, mais la capacit\u00e9 de la r\u00e9aliser dans le quotidien des \u00e9quipes et des patients.<\/p>\n\n\n\n

Une d\u00e9marche en cinq \u00e9tapes<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Comment structurer une telle transformation? Je propose une d\u00e9marche inspir\u00e9e du principe d\u2019ex\u00e9cution alignant la strat\u00e9gie et les op\u00e9rations<\/a> propos\u00e9 par les chercheurs Robert Kaplan et David Norton et que j\u2019ai adapt\u00e9e aux r\u00e9alit\u00e9s des syst\u00e8mes de sant\u00e9. Cette d\u00e9marche repose sur cinq \u00e9tapes:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Confirmer la raison de la transformation<\/strong>. On ne transforme pas un syst\u00e8me pour introduire des technologies \u00e0 la mode ou pour plaire \u00e0 certaines parties prenantes. On le transforme pour r\u00e9pondre \u00e0 quelques probl\u00e8mes majeurs qui menacent directement la sant\u00e9 de la population, comme l\u2019explosion des maladies chroniques ou l\u2019acc\u00e8s insuffisant aux soins urgents.<\/li>\n\n\n\n
  2. D\u00e9finir une vision claire<\/strong>. Cette vision explique comment le syst\u00e8me cr\u00e9era de la valeur pour la population, les \u00e9quipes et l\u2019ensemble des parties prenantes. Elle pr\u00e9cise les objets cibl\u00e9s, la finalit\u00e9 recherch\u00e9e (inspir\u00e9e du Quintuple Objectif<\/a>), les principes directeurs, la gouvernance souhait\u00e9e et le sc\u00e9nario futur d\u2019offre de services. Ce sc\u00e9nario est la pierre angulaire de la vision, on doit pr\u00e9senter \u00e0 la population et aux \u00e9quipes soignantes quels soins et services seront offerts dans le futur, et comment.<\/li>\n\n\n\n
  3. D\u00e9finir la strat\u00e9gie<\/strong>. La strat\u00e9gie d\u00e9crit comment on passera de la situation actuelle \u00e0 la vision, \u00e0 travers des initiatives coh\u00e9rentes et s\u00e9quenc\u00e9es, fond\u00e9es sur des relations de cause \u00e0 effet. Elle doit \u00eatre comprise et valid\u00e9e par les parties prenantes.<\/li>\n\n\n\n
  4. \u00c9tablir une feuille de route<\/strong>. Les initiatives sont traduites en jalons temporels et arrim\u00e9es aux op\u00e9rations courantes. La feuille de route est r\u00e9aliste, progressive et accompagn\u00e9e d\u2019un plan de ressources.<\/li>\n\n\n\n
  5. R\u00e9aliser et ajuster en continu<\/strong>. La mise en \u0153uvre s\u2019appuie sur un syst\u00e8me de gestion robuste, qui permet de suivre les r\u00e9sultats, d\u2019ajuster les actions et de maintenir l\u2019alignement entre la strat\u00e9gie et les op\u00e9rations.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

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    Cette d\u00e9marche n\u2019est pas lin\u00e9aire. Il faut parfois revenir en arri\u00e8re pour r\u00e9ajuster la vision ou la strat\u00e9gie. Mais elle fournit une structure claire et disciplin\u00e9e qui \u00e9vite l\u2019\u00e9parpillement.<\/p>\n\n\n\n

    Des principes pour guider la transformation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    La d\u00e9marche s\u2019appuie sur des principes directeurs stables tout au long du processus. Parmi eux:<\/p>\n\n\n\n