{"id":271887,"date":"2025-07-02T10:30:12","date_gmt":"2025-07-02T14:30:12","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/issues\/sante-leviers-transformation\/"},"modified":"2025-10-08T00:13:45","modified_gmt":"2025-10-08T04:13:45","slug":"sante-leviers-transformation","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2025\/07\/sante-leviers-transformation\/","title":{"rendered":"Le syst\u00e8me de sant\u00e9 a besoin d\u2019\u00eatre reconstruit"},"content":{"rendered":"

(English version available here<\/a>)<\/em><\/p>\n

Pour am\u00e9liorer la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre d\u2019une population, un syst\u00e8me de sant\u00e9 doit produire des r\u00e9sultats, soit cr\u00e9er de la valeur. Mais comment cr\u00e9er et mesurer cette valeur\u00a0?<\/p>\n

C\u2019est une question cruciale, alors que les syst\u00e8mes de sant\u00e9 du monde entier paraissent en d\u00e9route. Souvent cibl\u00e9 comme cause principale, le vieillissement de la population \u00e9tait pourtant pr\u00e9visible. C\u2019est la fa\u00e7on dont les syst\u00e8mes de sant\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 et sont organis\u00e9s qu\u2019il faut examiner.<\/p>\n

La meilleure fa\u00e7on de cr\u00e9er de la valeur en sant\u00e9 est d\u2019atteindre le Quintuple Objectif<\/a> (d\u00e9fini par l\u2019Institute for Healthcare Improvement<\/em>), qui se traduit par une meilleure exp\u00e9rience patient, une meilleure sant\u00e9 de la population, des d\u00e9penses per capita moins \u00e9lev\u00e9es, un bien-\u00eatre des \u00e9quipes de soins rehauss\u00e9 et l\u2019\u00e9quit\u00e9 en sant\u00e9.\u00a0<\/strong><\/p>\n

L\u2019organisation des soins au c\u0153ur de la solution<\/strong><\/h3>\n

Un syst\u00e8me de sant\u00e9 est caract\u00e9ris\u00e9 par son administration, son financement et, surtout, par l\u2019organisation de ses services. C\u2019est ce dernier \u00e9l\u00e9ment qui devrait \u00eatre au c\u0153ur de toute transformation \u00e0 partir d\u2019une architecture claire.<\/p>\n

\u00ab\u2009Je ne pr\u00e9tends pas offrir la meilleure solution. Je souhaite plut\u00f4t partager une r\u00e9flexion nourrie par mes nombreuses ann\u00e9es d\u2019exp\u00e9rience, d\u2019observation, d\u2019\u00e9changes avec des coll\u00e8gues, des consultants et des chercheurs, ainsi que par l\u2019analyse de mod\u00e8les internationaux.\u2009\u00bb \u2014 Fr\u00e9d\u00e9ric Abergel<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

Le mod\u00e8le que je propose est \u00e9volutif, con\u00e7u pour aider \u00e0 d\u00e9finir l\u2019offre de services la plus pertinente, selon le contexte d\u2019une population donn\u00e9e. On s\u2019\u00e9loigne donc des structures de type one size-fits-all<\/em>\u00a0 souvent implant\u00e9es par les autorit\u00e9s sanitaires.<\/p>\n

D\u00e9finir une architecture est primordial pour r\u00e9duire les multiples sources de variabilit\u00e9 dans les soins. Actuellement, un patient qui consulte plusieurs \u00e9quipes pour un m\u00eame probl\u00e8me de sant\u00e9 peut recevoir autant de soins diff\u00e9rents. Cette incoh\u00e9rence, document\u00e9e depuis longtemps, freine la performance et rend plus difficile la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n

L\u2019\u00e9volution de l\u2019architecture d\u00e9pend de facteurs externes (\u00e9volution de la population, des pratiques de soins, des ressources et de la r\u00e9glementation) et internes (principes directeurs li\u00e9s aux patients, aux \u00e9quipes de soins et \u00e0 l\u2019excellence op\u00e9rationnelle).<\/p>\n

Sept leviers d\u2019action pour un syst\u00e8me efficace<\/strong><\/h3>\n

En consid\u00e9rant les facteurs externes et les principes directeurs, je vous pr\u00e9sente sept leviers pour transformer un syst\u00e8me de sant\u00e9 en un syst\u00e8me ax\u00e9 sur la valeur en sant\u00e9. Ces leviers peuvent \u00eatre s\u00e9par\u00e9s en trois groupes\u00a0: ceux qui permettent d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la professionnalisation de la gestion du syst\u00e8me de sant\u00e9, ceux qui permettent de penser centralement, mais d\u2019agir localement, et les leviers qui permettent d\u2019\u00eatre proactif plut\u00f4t que r\u00e9actif.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Professionnaliser la gestion du syst\u00e8me de sant\u00e9<\/strong><\/h3>\n

Un syst\u00e8me performant repose sur une gouvernance agile et solide. Les r\u00f4les, responsabilit\u00e9s, structures, processus et r\u00e8gles doivent permettre de g\u00e9rer au quotidien tout en poursuivant la strat\u00e9gie de transformation. La gouvernance clinique<\/a>, centr\u00e9e sur la valeur ajout\u00e9e pour les patients, doit mobiliser tous les acteurs.<\/p>\n

Cette gouvernance doit \u00eatre solide pour r\u00e9sister aux crises et agile pour s\u2019adapter rapidement aux changements.<\/p>\n

Une gouvernance \u00e0 plusieurs paliers (ministre, minist\u00e8re de la Sant\u00e9, agences nationales et r\u00e9gionales, \u00e9tablissements de sant\u00e9) exige une d\u00e9finition claire des r\u00f4les et responsabilit\u00e9s. Elle repose aussi sur un syst\u00e8me de gestion<\/a>, \u00e0 tous les niveaux, qui assure la continuit\u00e9 des op\u00e9rations en m\u00eame temps que l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie de transformation, sans nuire \u00e0 la performance.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me levier consiste \u00e0 g\u00e9rer les ressources humaines, mat\u00e9rielles, technologiques, immobili\u00e8res et financi\u00e8res selon les besoins. Il revient \u00e0 tous les acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9 d\u2019identifier ceux-ci avec pr\u00e9cision, d\u2019acqu\u00e9rir les ressources n\u00e9cessaires, les d\u00e9ployer au bon moment et les maintenir \u00e0 un niveau optimal.<\/p>\n

Il faut repenser r\u00e9guli\u00e8rement la composition des \u00e9quipes (ajout de nouveaux titres d\u2019emploi), ou r\u00e9am\u00e9nager certains espaces pour am\u00e9liorer la productivit\u00e9 et augmenter la capacit\u00e9 de prise en charge.<\/p>\n

Les ressources humaines, qui sont les plus pr\u00e9cieuses, sont trop souvent tenues pour acquises. Une architecture efficace permettrait d\u2019assurer leur r\u00e9mun\u00e9ration ind\u00e9pendamment des postes occup\u00e9s, pour faciliter l\u2019adaptation du syst\u00e8me sans perte de personnel.<\/p>\n

Dans certaines juridictions, les conditions de travail sont n\u00e9goci\u00e9es avant de d\u00e9finir les changements souhait\u00e9s pour mieux r\u00e9pondre aux besoins de la population. L\u2019offre de service est alors soumise aux contraintes r\u00e9sultant de ces n\u00e9gociations pr\u00e9alables. La r\u00e9mun\u00e9ration devrait \u00eatre n\u00e9goci\u00e9e apr\u00e8s avoir d\u00e9fini l\u2019architecture souhait\u00e9e du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n

Penser globalement, agir localement<\/strong><\/h3>\n

Pour articuler vision globale et action locale, trois leviers sont n\u00e9cessaires.<\/p>\n

D\u2019abord, il faut rehausser la litt\u00e9ratie en sant\u00e9 des citoyens afin qu\u2019ils comprennent mieux leur \u00e9tat de sant\u00e9, les services disponibles et comment y acc\u00e9der, ainsi que leur responsabilit\u00e9 dans leur propre sant\u00e9. Chez les professionnels de la sant\u00e9, il faut am\u00e9liorer la litt\u00e9ratie num\u00e9rique pour tirer profit des outils technologiques essentiels \u00e0 la transformation du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n

Ensuite, on doit simplifier les parcours de soins, ce qui implique de surveiller en temps r\u00e9el l\u2019acc\u00e8s aux services, accompagner sp\u00e9cifiquement les clients vuln\u00e9rables, actualiser les connaissances sur les pratiques cliniques (incluant la pr\u00e9vention) fond\u00e9es sur les donn\u00e9es probantes, favoriser les \u00e9quipes interdisciplinaires, int\u00e9grer les approches de sant\u00e9 de pr\u00e9cision<\/a> et optimiser les transferts entre milieux de soins.<\/p>\n

Des parcours bien con\u00e7us r\u00e9duisent les soins non pertinents et remplacent certaines interventions co\u00fbteuses par d\u2019autres, moins dispendieuses. Le d\u00e9pistage pr\u00e9coce de certains cancers et la surveillance du tabagisme en sont de bons exemples.<\/p>\n

Enfin, la num\u00e9risation des processus cliniques et administratifs est centrale. Il faut un Dossier de sant\u00e9 num\u00e9rique (DSN) unique \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du syst\u00e8me, plus de t\u00e9l\u00e9sant\u00e9 et une automatisation de certaines t\u00e2ches, comme les analyses de laboratoire ou le transport de biens \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des \u00e9tablissements pour gagner en efficacit\u00e9.<\/p>\n

Passer du r\u00e9actif au proactif <\/strong><\/h3>\n

Pour passer d\u2019un mode r\u00e9actif \u00e0 une approche proactive, il faut surveiller en continu la sant\u00e9 de la population\u2026 et celle du syst\u00e8me. \u00a0L\u2019agilit\u00e9 d\u00e9coule de cette capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019ajuster rapidement aux signaux internes et externes.<\/p>\n

Le financement doit aussi \u00e9voluer\u00a0: on ne paie plus pour la quantit\u00e9 de services, mais pour la cr\u00e9ation de valeur en sant\u00e9. Les organisations (non les individus) devraient \u00eatre r\u00e9mun\u00e9r\u00e9es principalement, mais pas exclusivement, selon leur performance vis-\u00e0-vis du Quintuple Objectif.<\/a> Un r\u00e9seau pourrait, par exemple, \u00eatre financ\u00e9 en fonction de la rapidit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s au d\u00e9pistage ou des taux de complications post-chirurgicales.<\/p>\n

Les leviers de transformation agissent sur cinq param\u00e8tres\u00a0pour concevoir l\u2019offre de services : les quatre parcours g\u00e9n\u00e9riques de soins, la distribution de l\u2019expertise selon les niveaux de soins (primaires, sp\u00e9cialis\u00e9s et sursp\u00e9cialis\u00e9s), les types de milieux de soins (milieu de vie, communautaire et h\u00f4pital), la composition g\u00e9ographique des \u00e9quipes et les m\u00e9canismes de transition dans les soins.<\/p>\n

Des retomb\u00e9es au-del\u00e0 du syst\u00e8me de sant\u00e9 <\/strong><\/h3>\n

En s\u2019appuyant sur les facteurs externes et internes, les leviers de transformation et les param\u00e8tres de conception, on peut construire une architecture centr\u00e9e sur la cr\u00e9ation de valeur et dont l\u2019offre de services est un moyen pour atteindre le Quintuple Objectif.<\/p>\n

Atteindre le Quintuple Objectif produit des effets bien au-del\u00e0 du syst\u00e8me de sant\u00e9\u00a0: une population en meilleure sant\u00e9 participe davantage \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, ce qui favorise le d\u00e9veloppement \u00e9conomique et social et accro\u00eet la capacit\u00e9 d\u2019investissement de l\u2019\u00c9tat dans d\u2019autres secteurs cl\u00e9s, comme l\u2019\u00e9ducation, l\u2019environnement, le logement, la s\u00e9curit\u00e9 publique, et, bien s\u00fbr, la sant\u00e9.<\/p>\n

Cet article est le premier article tir\u00e9 d\u2019un <\/em>\u00e9nonc\u00e9 de position de l\u2019auteur<\/a>.<\/em> Un deuxi\u00e8me article sur la feuille de route \u00e0 prendre pour transformer le syst\u00e8me de sant\u00e9 fera l\u2019objet d\u2019une prochaine publication.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(English version available here) Pour am\u00e9liorer la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre d\u2019une population, un syst\u00e8me de sant\u00e9 doit produire des r\u00e9sultats, soit cr\u00e9er de la valeur. Mais comment cr\u00e9er et mesurer cette valeur\u00a0? C\u2019est une question cruciale, alors que les syst\u00e8mes de sant\u00e9 du monde entier paraissent en d\u00e9route. 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