{"id":261979,"date":"2005-03-01T05:00:00","date_gmt":"2005-03-01T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/issues\/the-public-service-the-glue-is-coming-unstuck\/"},"modified":"2025-10-07T19:46:48","modified_gmt":"2025-10-07T23:46:48","slug":"the-public-service-the-glue-is-coming-unstuck","status":"publish","type":"issues","link":"https:\/\/policyoptions.irpp.org\/fr\/2005\/03\/the-public-service-the-glue-is-coming-unstuck\/","title":{"rendered":"L’art de la fonction publique : quand plus rien ne colle"},"content":{"rendered":"

(Cette article a \u00e9t\u00e9 traduit de l’anglais<\/a>.)<\/em><\/p>\n

Repla\u00e7ons-nous en 1980. L’\u00e9conomie canadienne est encore relativement ferm\u00e9e, le libre-\u00e9change est loin devant nous, la Loi sur l’acc\u00e8s \u00e0 l’information<\/em> ne sera vot\u00e9e que dans quatre ans, le pays n’a aucune charte des droits digne de ce nom, la s\u00e9rie t\u00e9l\u00e9vis\u00e9e \u00ab Monsieur le ministre \u00bb n’a pas encore vu le jour, l’ordinateur personnel s’annonce \u00e0 peine, le mot Internet pourrait aussi bien d\u00e9signer un savon quelconque, et la t\u00e9l\u00e9vision continue est inconnue au bataillon. Du c\u00f4t\u00e9 de l’\u00c9tat, le contrat qui fonde les rapports entre la classe politique et les fonctionnaires depuis la Loi sur la fonction publique<\/em> de 1918 est toujours en vigueur malgr\u00e9 de s\u00e9rieux rat\u00e9s. Quant aux citoyens canadiens, ils ignorent encore qu’ils seront bient\u00f4t des \u00ab clients \u00bb de leurs gouvernements.<\/p>\n

Aujourd’hui, la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale \u00e9volue dans un contexte fort diff\u00e9rent et surtout plus exigeant ; comme le r\u00e9sume Aaron Wildavsky, cette carri\u00e8re est d\u00e9sormais r\u00e9serv\u00e9e aux plus intr\u00e9pides.<\/p>\n

De nos jours, les fonctionnaires sont loin de mai\u00cc\u201atriser leur environnement de travail comme c’\u00e9tait le cas il y a 25 ans. \u00c0 titre d’illustration, imaginez une piste de danse. En 1980, ministres et hauts fonctionnaires ne l’occupaient sans doute pas enti\u00e8rement, mais au moins formaient-ils la majorit\u00e9 des danseurs. Cette piste s’apparentait \u00e0 un club priv\u00e9 dont les membres pouvaient travailler dans un certain isolement et planifier leurs strat\u00e9gies sans multiplier les consultations publiques. Ils pouvaient aussi s’offrir de co\u00fbteuses r\u00e9ceptions sans obligation d’afficher leurs notes de frais sur le site Web de leurs minist\u00e8res.<\/p>\n

Aujourd’hui, cette piste est encombr\u00e9e d’une multitude de nouveaux danseurs : lobbyistes, groupes de r\u00e9flexion, instituts de recherche et conseillers politiques. Sans compter les m\u00e9dias, qui s’y insinuent en vertu de la Loi sur\u00a0l’acc\u00e8s \u00e0 l’information<\/em>, les diff\u00e9rents groupes issus de la Charte des droits et libert\u00e9s, les simples particuliers ainsi que les employ\u00e9s des cabinets minist\u00e9riels. N’oublions pas non plus le secteur priv\u00e9, dont la pr\u00e9sence est justifi\u00e9e par les partenariats public-priv\u00e9 et les politiques \u00ab faire ou faire faire \u00bb. Songeons enfin aux d\u00e9put\u00e9s et aux secr\u00e9taires parlementaires qui, invoquant leur l\u00e9gitimit\u00e9 d\u00e9mocratique, veulent aussi entrer dans la danse. Bref, des acteurs politiques tr\u00e8s nombreux occupent aujourd’hui les couloirs gouvernementaux.<\/p>\n

R\u00e9sultat : la fonction publique est devenue de moins en moins s\u00fbre de son r\u00f4le v\u00e9ritable. Les r\u00e8gles du jeu ayant chang\u00e9, les fonctionnaires ont tent\u00e9 de concilier les exigences de ce nouveau monde et les valeurs traditionnelles qui fondaient leurs anciennes m\u00e9thodes. Ils ont aussi voulu \u00e9tablir de nouvelles relations de travail avec leurs ma\u00eetres politiques.<\/p>\n

C’est au c\u0153ur de cette p\u00e9riode agit\u00e9e que les ouvrages sur la th\u00e9orie des choix publics, pourtant tr\u00e8s critiques \u00e0 l’\u00e9gard de la fonction publique, sont devenus \u00e0 la mode ; \u00e0 tel point qu’une certaine Margaret Thatcher en conseillait vivement la lecture \u00e0 ses hauts fonctionnaires. Bient\u00f4t d’ailleurs, la bureaucratie devint la cible pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de bien des politiciens, toute origine et tendance confondues. Jusque-l\u00e0 respect\u00e9s pour leur d\u00e9vouement et leur professionnalisme, les fonctionnaires \u00e9taient d\u00e9sormais per\u00e7us comme une source de probl\u00e8mes (voir, par exemple, les carnets Crossman). D\u00e9nigrer la bureaucratie \u00e9tait devenu un d\u00e9tour oblig\u00e9 pour quiconque visait des fonctions politiques. Au tournant des ann\u00e9es 1980, elle sera ainsi accus\u00e9e de tous les maux : hypertrophie, lourdeur, pauvret\u00e9 cr\u00e9ative, l\u00e9thargie, insensibilit\u00e9. Et au cours des 25 ann\u00e9es suivantes, la classe politique la critiquera durement pour son incapacit\u00e9 de la conseiller ad\u00e9quatement et d’appliquer efficacement ses programmes. Et si l’essentiel du probl\u00e8me \u00e9tait d’abord une question de perception, comme le soutenaient certains hauts fonctionnaires aux abois, les politiciens ne se faisaient pas prier pour accentuer ce probl\u00e8me de perception.<\/p>\n

Le moral \u00e0 z\u00e9ro, la fonction publique a dans la foul\u00e9e perdu une assurance qu’elle n’a jamais encore enti\u00e8rement retrouv\u00e9e.<\/p>\n

Les fonctionnaires ont ainsi vu leur monde s’\u00e9crouler. Les politiciens ne se contentent plus de leur neutralit\u00e9 mais r\u00e9clament d’eux une comp\u00e9tence docile, voire partisane. L’ancien homme politique britannique Michael Heseltine avait r\u00e9sum\u00e9 comme suit sa vision du probl\u00e8me : \u00ab Les penseurs doubl\u00e9s de gens d’action sont une denr\u00e9e rare dans un syst\u00e8me qui produit d’abord et avant tout des conseillers. \u00bb Les politiciens d’aujourd’hui ont un plan de match bien pr\u00e9cis quand ils arrivent au pouvoir et ils s’attendent \u00e0 ce que les fonctionnaires l’appliquent et adh\u00e9rent \u00e0 leurs partis pris. La capacit\u00e9 de la fonction publique de leur donner l’heure juste est nettement moins appr\u00e9ci\u00e9e qu’il y a 25 ou 50 ans. Elle en est donc r\u00e9duite \u00e0 concilier ces nouvelles attentes avec les valeurs issues de la tradition britannique : anonymat, m\u00e9rite et neutralit\u00e9 au service d’un r\u00f4le-conseil objectif et impartial.<\/p>\n

Les fonctionnaires savent parfaitement que s’ils se montrent r\u00e9calcitrants, les politiciens trouveront ailleurs les conseils qu’ils recherchent.\u00a0Lobbyistes, conseillers mandat\u00e9s, groupes de r\u00e9flexion ou agents minist\u00e9riels n’attendent que \u00e7a. D’autant que, \u00e0 Ottawa, les consultations publiques sont devenues une \u00e9tape oblig\u00e9e du processus d\u00e9cisionnel. Rares sont les initiatives ou programmes mis de l’avant sans avoir au pr\u00e9alable fait l’objet de longues consultations publiques. Y compris en mati\u00e8re de budget. Dans ce nouveau contexte, l’\u00e9laboration des politiques n’est plus l’affaire du seul tandem form\u00e9 des ministres et de leurs hauts fonctionnaires, mais le fruit d’un m\u00e9nage \u00e0 six, sept, ou huit partenaires ; en fait, autant de joueurs qu’il en faut et qu’on le juge n\u00e9cessaire, selon le cas.<\/p>\n

Depuis 25 ans, les fonctionnaires se voient aussi reprocher de ne pas \u00eatre \u00e0 la hauteur en ce qui concerne la mise en \u0153uvre des programmes et la livraison des services. Le Nouveau management public (NMP) est justement n\u00e9 il y a 25 ans. Ax\u00e9 sur les forces du libre march\u00e9, il vise \u00e0 affaiblir le secteur bureaucratique du gouvernement. Il fonde d’ailleurs son action sur la th\u00e9orie des choix publics, selon laquelle l’inefficacit\u00e9 des bureaucraties s’explique au moins partiellement du fait que leurs r\u00e9pondants, et donc leurs \u00ab clients \u00bb, ont une influence minime sur l’\u00e9laboration des politiques et des programmes et sur l’opportunit\u00e9 ou non de les reconduire. Ce mouvement se caract\u00e9rise du reste par son insistance \u00e0 privil\u00e9gier les \u00ab clients, les consommateurs et les usagers \u00bb. Ses partisans croient qu’on d\u00e9veloppera ainsi une nouvelle culture de la fonction publique, tout en \u00e9liminant les syst\u00e8mes de contr\u00f4le qui incitent les fonctionnaires \u00e0 une prudence excessive au nom du statu quo. Contrairement aux citoyens, les \u00ab clients \u00bb obligeraient en effet les bureaucrates \u00e0 r\u00e9pondre directement \u00e0 leurs dol\u00e9ances et sauraient r\u00e9v\u00e9ler les lacunes des politiques gouvernementales. Et les bureaucrates devraient tenir compte de leur avis.<\/p>\n

Transformer ainsi les citoyens en clients peut modifier en profondeur les rapports entre politiciens et fonctionnaires. Au-del\u00e0 du d\u00e9bat sur l’in\u00e9quit\u00e9 que cela pourrait entra\u00eener dans la fourniture des biens publics, cette combinaison de fonctionnaires de premi\u00e8re ligne et de clients, tous plus \u00ab habilit\u00e9s \u00bb les uns que les autres, aurait pour effet d’habiliter \u00e9galement ceux qui se trouvent au bas de l’organisation et au contact du public. En toute logique, cela devrait \u00e9ventuellement entrai\u00cc\u201aner la privatisation de certaines fonctions de l’\u00c9tat, la fourniture de certains biens et services sur le mode commercial (faire ou faire faire, par exemple) et l’engagement d’offrir aux citoyens (devenus \u00ab clients \u00bb) un plus grand choix de services (par voie de bons d’\u00e9change). D’o\u00f9 cette question : peut-on habiliter tout ce monde \u00e0 la fois?<\/p>\n

Le NMP veut \u00e9liminer les syst\u00e8mes de contro\u00cc\u201ale et imposer un \u00ab parti pris d’action \u00bb dans les bureaucraties gouvernementales. Il pr\u00e9tend que cette habilitation des employ\u00e9s de premi\u00e8re ligne all\u00e9gerait l’administration publique et simplifierait son organisation, permettant aux minist\u00e8res et aux agences de se concentrer sur leur mission premi\u00e8re.<\/p>\n

Mais, si l’\u00e9laboration des politiques \u00e9tait d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e aux conseillers mandat\u00e9s, aux groupes de r\u00e9flexion et aux instituts de recherche, et si, par ailleurs, l’action gouvernementale r\u00e9pondait aux forces du march\u00e9 suivant les techniques de gestion d’entreprise, que resterait-il de la raison d’\u00e9\u201atre de la fonction publique en tant qu’institution? David Emerson (actuel membre du Cabinet, ancien sous-ministre provincial et auparavant chef de la direction d’une grande soci\u00e9t\u00e9 canadienne) faisait r\u00e9cemment l’observation suivante \u00ab De nombreux chefs d’entreprise sont aussi soucieux des questions sociales, prudents et responsables que les fonctionnaires. \u00bb \u00c0 l’inverse, ceux qui pensent que les fonctionnaires poss\u00e8dent le m\u00eame sens des affaires que les dirigeants du secteur priv\u00e9 sont fort peu nombreux.<\/p>\n

\u00c0 tout ce qui pr\u00e9c\u00e8de s’ajoute encore l’arriv\u00e9e des technologies de l’information. Tout particuli\u00e8rement gr\u00e2ce \u00e0 l’Internet, les groupes d’int\u00e9r\u00eat et de r\u00e9flexion, les instituts de recherche et les particuliers ont acc\u00e8s \u00e0 une quantit\u00e9 ph\u00e9nom\u00e9nale d’informations. Les gouvernements ma\u00eetrisent donc moins que jamais le contenu, la diffusion et la destination du savoir, les nouveaux mod\u00e8les de r\u00e9seaux \u00e9chappant au contr\u00f4le des anciens mod\u00e8les minist\u00e9riels. Que ce soit au sein de l’\u00c9tat et des minist\u00e8res, ou entre les gouvernements et les groupes ext\u00e9rieurs et les citoyens, les fronti\u00e8res sont beaucoup moins bien d\u00e9finies que dans les ann\u00e9es 1980. Bref, l’Internet a soumis les gouvernements \u00e0 une surveillance d’une rigueur sans pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n

Selon Mel Cappe, ancien greffier du Conseil priv\u00e9,<\/p>\n

les fonctionnaires d’un cyber-gouvernement doivent \u00eatre capables de travailler en faisant abstraction des fronti\u00e8res qu’imposent la structure minist\u00e9rielle et les programmes eux-m\u00eames (…), \u00eatre capables d’aborder chaque question dans un contexte \u00e9largi et horizontal.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Dans son rapport annuel, il avait ainsi pr\u00e9cis\u00e9 :<\/p>\n

Le cybergouvernement n’est pas qu’une affaire de technologie ; c’est \u00e9galement une question d’habilitation (…) ; il privil\u00e9gie l’\u00e9l\u00e9ment humain : nouvelles comp\u00e9tences, mentalit\u00e9s et approches en mati\u00e8re de leadership. Il r\u00e9volutionnera la fa\u00e7on dont les fonctionnaires travaillent, communiquent entre eux, font leurs affaires et font participer les citoyens et les autres partenaires. [De ce fait, le gouvernement] a rompu avec le mod\u00e8le traditionnel de la gestion dans la fonction publique, bas\u00e9e sur la hi\u00e9rarchie et l’ex\u00e9cution des ordres.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Enfin, selon une \u00e9tude sur l’impact du cybergouvernement parrain\u00e9e par dix minist\u00e8res f\u00e9d\u00e9raux :<\/p>\n

De nombreux processus d\u00e9cisionnels cl\u00e9s \u00e9chappent encore \u00e0 l’examen du public. En donnant acc\u00e8s \u00e0 une plus grande quantit\u00e9 d’informations sur le gouvernement, les TIC viendront \u00e9clairer ces zones d’ombre. \u00c0 mesure que les processus internationaux seront d\u00e9voil\u00e9s, les citoyens r\u00e9clameront davantage d’imputabilit\u00e9 de leurs gouvernements et voudront participer plus \u00e9troitement aux d\u00e9cisions.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

De conception horizontale, les nouveaux syst\u00e8mes d’information peuvent p\u00e9n\u00e9trer tous les genres de \u00ab fronti\u00e8res \u00bb gouvernementales. D\u00e9sormais, l’information circule non seulement entre les minist\u00e8res mais aussi entre les gouvernements et l’ext\u00e9rieur, ce qui favorise la dissolution de ces fronti\u00e8res. Dans ces conditions, il est de plus en plus difficile de fonctionner suivant une hi\u00e9rarchie pr\u00e9\u00e9tablie.<\/p>\n

Chose certaine, les fonctionnaires ont tent\u00e9 d’adapter leur institution \u00e0 cette nouvelle r\u00e9alit\u00e9. C’est ainsi qu’on a cr\u00e9\u00e9 en 1988 le Centre canadien de gestion (CCG), rebaptis\u00e9 depuis \u00c9cole de la fonction publique du Canada. Pendant sa mise sur pied, des hauts fonctionnaires avaient envisag\u00e9 d’externaliser le perfectionnement des cadres. Ils ont finalement pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 donner cette formation \u00e0 l’interne, persuad\u00e9s que c’\u00e9tait l’unique moyen de promouvoir une culture unifi\u00e9e et de pr\u00e9server les valeurs de la fonction publique. Cette orientation a \u00e9t\u00e9 maintenue par l’\u00e9cole qui a succ\u00e9d\u00e9 au CCG, dont le mandat pr\u00e9voit de stimuler la fiert\u00e9 et l’excellence, de mobiliser les fonctionnaires autour des m\u00e9\u201ames buts, valeurs et traditions, de soutenir l’acquisition de savoirs communs et les besoins en perfectionnement, d’aider les administrateurs g\u00e9n\u00e9raux \u00e0 r\u00e9pondre aux attentes de leur organisation en mati\u00e8re d’apprentissage, et de viser l’excellence aussi bien dans la gestion de la fonction publique que dans l’administration publique.<\/p>\n

Des hauts fonctionnaires de carri\u00e8re, \u00e0 l’initiative cette fois de Paul Tellier, alors greffier du Conseil priv\u00e9 et secr\u00e9taire du Cabinet, ont aussi lanc\u00e9 \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1980 un ambitieux plan de refonte appel\u00e9 Fonction publique 2000 (FP) visant \u00e0 convertir le gouvernement \u00e0 une nouvelle culture de gestion. On a cr\u00e9\u00e9 \u00e0 cet effet un tableau (voir ci-dessous) opposant les \u00e9l\u00e9ments de l’ancienne culture \u00e0 ceux de la culture souhait\u00e9e. Le contraste est \u00e0 la fois instructif et saisissant. On imagine l’\u00e9tonnement des fonctionnaires retrait\u00e9s d\u00e9couvrant qu’ils avaient travaill\u00e9 toute leur vie dans une culture \u00ab rigide \u00bb, propice au \u00absecret\u00bb et au \u00absoup\u00e7on\u00bb, o\u00f9 toute cr\u00e9ativit\u00e9 \u00e9tait \u00ab \u00e9touff\u00e9e \u00bb et toute communication \u00ab d\u00e9ficiente \u00bb. Mais le message ne pouvait \u00eatre plus clair puisqu’il \u00e9manait du greffier du Conseil priv\u00e9 en personne : les valeurs traditionnelles de l’administration publique \u00e9taient non seulement d\u00e9su\u00e8tes mais \u00e9galement improductives. On enjoignit les fonctionnaires de se pr\u00e9parer \u00e0 int\u00e9grer les pratiques du milieu des affaires aux op\u00e9rations du gouvernement.<\/p>\n

Selon le secr\u00e9tariat FP 2000, cette transition exigerait de passer d’une culture \u00ab centr\u00e9e sur la prudence et la probit\u00e9 \u00e0 une culture reconnaissant la primaut\u00e9 du service \u00e0 la client\u00e8le, tout en acceptant la n\u00e9cessit\u00e9 d’une prudence et d’une probit\u00e9 raisonnables \u00bb. Il a formul\u00e9 plus de 300 recommandations visant \u00e0 \u00ab d\u00e9stratifier \u00bb la pyramide hi\u00e9rarchique, \u00e0 r\u00e9duire les contr\u00f4les et le nombre de classes d’emplois de 72 \u00e0 33, de m\u00eame qu’\u00e0 simplifier la dotation en personnel. Des changements qui s’appuieraient sur une s\u00e9rie de grandes strat\u00e9gies : d\u00e9centralisation du processus d\u00e9cisionnel ; habilitation ; impartialit\u00e9, objectivit\u00e9 et professionnalisme d’une fonction publique digne de confiance ; r\u00e9duction des contr\u00f4les impos\u00e9s aux gestionnaires ; assouplissement des structures organisationnelles ; mise \u00e0 niveau des comp\u00e9tences des cadres ; et renforcement du sentiment du devoir envers le service public. On a \u00e9galement incit\u00e9 les minist\u00e8res \u00e0 revoir leurs pratiques pour en \u00e9liminer les lourdeurs administratives et les niveaux hi\u00e9rarchiques superflus.<\/p>\n

P\u00e9riodiquement, des hauts fonctionnaires ont aussi tent\u00e9 d’adapter leur institution aux exigences des diverses mesures de r\u00e9forme. John Tait, ancien sous-ministre de la Justice, a pr\u00e9sid\u00e9 en 1996 le Groupe de travail sur les valeurs et l’\u00e9thique dans la fonction publique, dont le rapport a suscit\u00e9 passablement d’attention, \u00e0 tout le moins dans la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale. On y soutenait qu’il \u00e9tait de plus en plus difficile de donner l’heure juste aux tenants du pouvoir, et on faisait la distinction entre la gestion ascendante et la gestion descendante, la premi\u00e8re m\u00e9thode se focalisant sur \u00ab les ministres et leurs besoins ou objectifs… elle constitue un \u00e9l\u00e9ment essentiel de notre syst\u00e8me d\u00e9mocratique \u00bb. Elle pr\u00e9sente toutefois des \u00ab effets secondaires. L’un d’eux est l’attention excessive accord\u00e9e \u00e0 la “gestion ascendante” (…) [qui peut] obscurcir la n\u00e9cessit\u00e9 d’une “gestion descendante.” \u00bb Le probl\u00e8me est d\u00fb au fait que \u00ab de nombreux hauts fonctionnaires se sont b\u00e2ti une carri\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 leurs aptitudes \u00e0 g\u00e9rer vers le haut. Ils ont \u00e9t\u00e9 appr\u00e9ci\u00e9s et promus parce qu’ils \u00e9taient habiles \u00e0 fournir \u00e0 leurs sup\u00e9rieurs, en temps opportun, ce dont ils avaient besoin… \u00bb. La conclusion s’imposait \u00e0 tout lecteur du rapport : les fonctionnaires consacrent une partie d\u00e9mesur\u00e9e de leur temps \u00e0 servir les ministres et \u00e0 leur \u00e9viter l’embarras politique, ce qui leur en laisse tr\u00e8s peu pour g\u00e9rer les ressources humaines et financi\u00e8res dont ils sont responsables, de m\u00eame que les programmes et services destin\u00e9s \u00e0 la population.<\/p>\n

En novembre 2003, le Parlement a vot\u00e9 une loi sur la modernisation de la gestion des ressources humaines au sein du gouvernement. La troisi\u00e8me de ses nombreuses sections stipule la cr\u00e9ation d’une nouvelle loi sur l’emploi dans la fonction publique visant \u00e0 moderniser le recrutement du personnel et autorisant sous-ministres et minist\u00e8res \u00e0 \u00e9tablir des processus adapt\u00e9s \u00e0 leur planification des ressources humaines. Elle accorde de m\u00eame aux minist\u00e8res une souplesse consid\u00e9rable s’agissant de pourvoir plus rapidement les \u00ab futurs postes vacants \u00bb. Sans rejeter ouvertement le principe du m\u00e9rite, cette loi l’actualise, donnant aux gestionnaires une plus grande flexibilit\u00e9. Essentiellement, elle leur donne la possibilit\u00e9 de fonder leur recrutement sur la notion de m\u00e9rite relatif.<\/p>\n

Comparer la fonction publique d’aujourd’hui \u00e0 ce qu’elle \u00e9tait il y a un quart de si\u00e8cle reviendrait \u00e0 comparer des pommes et des oranges. Ses activit\u00e9s sont maintenant soumises \u00e0 une exigence de transparence beaucoup plus importante, et personne ne pouvait en 1980 surveiller les op\u00e9rations du gouvernement comme on peut le faire de nos jours gr\u00e2ce \u00e0 la Loi sur l’acc\u00e8s \u00e0 l’information <\/em>et \u00e0 l’Internet.<\/p>\n

Pour autant, rien n’indique que ces progr\u00e8s aient vraiment am\u00e9lior\u00e9 les relations entre la classe politique et les fonctionnaires, ou entre ces derniers et l’ensemble des Canadiens. En fait, les sondages d’opinion r\u00e9v\u00e8lent qu’elles se sont plut\u00f4t d\u00e9grad\u00e9es. De sorte que le moral de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale n’est gu\u00e8re plus reluisant qu’en 1980.<\/p>\n

Les d\u00e9fis des 25 prochaines ann\u00e9es n\u00e9cessiteront pourtant une fonction publique tr\u00e8s performante. Pour g\u00e9rer le changement, stimuler l’immigration, promouvoir notre comp\u00e9titivit\u00e9, \u00e9laborer des r\u00e9ponses multisectorielles aux enjeux \u00e9conomiques et sociaux, le tout en \u00e9tant au service des ministres et en veillant \u00e0 ce que le Parlement puisse tenir le gouvernement responsable de ses politiques, programmes, d\u00e9penses et actions, il faudra compter sur une fonction publique \u00e0 la fois professionnelle, comp\u00e9tente et fortement valoris\u00e9e.<\/p>\n

Comment pourrons-nous y parvenir? Il est tr\u00e8s peu probable que des r\u00e9formes ax\u00e9es sur le mod\u00e8le pr\u00e9conis\u00e9 par FP 2000 am\u00e9lioreront le moral des troupes ou le fonctionnement du gouvernement. Compte tenu des chambardements des 25 derni\u00e8res ann\u00e9es, on comprend ais\u00e9ment ce fonctionnaire de carri\u00e8re qui supplie : \u00ab Mon Dieu, gardez-nous de toute autre r\u00e9forme s’inspirant du secteur priv\u00e9 ! \u00bb En effet, l’exp\u00e9rience de cette p\u00e9riode confirme amplement l’impossibilit\u00e9 de convertir le service public et les activit\u00e9s gouvernementales en op\u00e9rations de nature commerciale. Le NMP a incit\u00e9 le gouvernement \u00e0 pr\u00e9cipiter l’habilitation de ses gestionnaires et de leurs employ\u00e9s sans d\u00e9finir au pr\u00e9alable les moyens d’\u00e9valuer leur rendement. Or la cl\u00e9 d’un raffermissement des liens entre les fonctionnaires, la classe politique et la population r\u00e9side pr\u00e9cis\u00e9ment dans la cr\u00e9ation de m\u00e9canismes d’imputabilit\u00e9 plus efficaces.<\/p>\n

\u00c0 l’horizon du prochain quart de si\u00e8cle, l’orientation la plus prometteuse qui s’offre \u00e0 la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale consiste \u00e0 s’inspirer de son histoire et de ses valeurs fondamentales pour resserrer ses normes de responsabilit\u00e9. Il lui faut renouer avec une culture de mod\u00e9ration et r\u00e9it\u00e9rer avec force son engagement de servir l’ensemble des Canadiens avec \u00e9quit\u00e9 et impartialit\u00e9. Il lui faut \u00e9galement prendre l’initiative d’\u00e9tablir des m\u00e9canismes de collaboration adapt\u00e9s aux nouvelles r\u00e9alit\u00e9s d’un gouvernement horizontal qui ne dispara\u00eetra pas de si t\u00f4t. Car on ne saurait non plus tout simplement revenir, comme si de rien n’\u00e9tait, aux m\u00e9thodes et aux structures d’une p\u00e9riode r\u00e9volue. La fonction publique devra elle-m\u00eame red\u00e9finir comment formuler des politiques et fournir des services gouvernementaux de mani\u00e8re \u00e0 transcender les fronti\u00e8res minist\u00e9rielles.<\/p>\n

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(Cette article a \u00e9t\u00e9 traduit de l’anglais.) Repla\u00e7ons-nous en 1980. 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