Dans une \u00e9conomie mixte comme la n\u00f4tre, l’\u00c9tat administre des sommes extr\u00eamement importantes. En 2001-02 par exemple, les d\u00e9penses totales du gouvernement du Qu\u00e9bec, qui s’\u00e9levaient \u00e0 pr\u00e8s de 50 milliards de dollars, ont repr\u00e9sent\u00e9 plus du cinqui\u00e8me du PIB. \u00c0 elles seules, des soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat, comme la Caisse de d\u00e9p\u00f4t et placement du Qu\u00e9bec, Hydro-Qu\u00e9bec, la SGF, la Soci\u00e9t\u00e9 immobili\u00e8re du Qu\u00e9bec, la SAQ et Loto-Qu\u00e9bec, qui g\u00e9n\u00e8rent leurs propres revenus, g\u00e9raient des actifs de pr\u00e8s de 175 milliards de dollars. Ces organismes, il faut le rappeler, sont tous chapeaut\u00e9s par des conseils d’administration nomm\u00e9s par le gouvernement.<\/p>\n
\u00c0 ces soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat, il faut ajouter un nombre important d’organismes publics qui sont aussi sous la gouverne d’un conseil d’administration dont les membres sont nomm\u00e9s par l’\u00c9tat : plusieurs commissions, r\u00e9gies, offices et que sais-je encore. Sans compter le nombre \u00e9lev\u00e9 d’organismes du r\u00e9seau de sant\u00e9\u2014 r\u00e9gies r\u00e9gionales, centres de soins de longue dur\u00e9e, CLSC, \u00e9tablissements hospitaliers et autres\u2014 qui monopolisent une part importante du budget annuel de 17 milliards de dollars affect\u00e9 au minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des services sociaux et qui sont aussi administr\u00e9s par des conseils d’administration.<\/p>\n
Compte tenu de l’importance \u00e9conomique et sociale de leurs activit\u00e9s, de la masse critique des avoirs collectifs dont ils ont la responsabilit\u00e9 et de l’importance vitale, dans bien des cas, du r\u00f4le qu’ils sont appel\u00e9s \u00e0 jouer, nous sommes en droit de nous interroger sur la fa\u00e7on dont ces organisms sont administr\u00e9s. Par exemple, la composition de leurs conseils d’administration, telle que d\u00e9finie dans leurs chartes constituantes, qui datent souvent de plusieurs d\u00e9cennies, refl\u00e8te-telle toujours la complexit\u00e9 des environnements \u00e9conomiques et sociaux dans lesquels ils \u00e9voluent aujourd’hui? Leurs membres ont-ils les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour relever les d\u00e9fis qui les interpellent? Ont-ils la n\u00e9cessaire ind\u00e9pendance et suffisamment de marge de man\u0153uvre pour faire en sorte que l’int\u00e9r\u00eat public soit toujours bien servi par leurs d\u00e9cisions? Des milliards de dollars d’avoirs collectifs sont en cause. Il faut nous donner les moyens n\u00e9cessaires pour nous assurer que les administrateurs de ces organismes les font fructifier au profit de l’ensemble de la soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n
Quoique les cas flagrants d’abus soient relativement rares au Qu\u00e9bec, les m\u00e9dias soul\u00e8vent r\u00e9guli\u00e8rement des situations qui s’apparentent \u00e0 un conflit d’int\u00e9r\u00eats ou, tout au moins, \u00e0 de l’ing\u00e9rence partisane, \u00e0 du laxisme, ou encore \u00e0 des interpr\u00e9tations plut\u00f4t \u00ab accommodantes \u00bb de la mission de certains organismes publics. Ce qui ne va pas sans soulever certaines inqui\u00e9tudes.<\/p>\n
M\u00eame si ces organismes n’ont pas d’actionnaires au sens strict du terme, il commence \u00e0 se d\u00e9gager un consensus selon lequel ils devraient tous \u00eatre assujettis \u00e0 des r\u00e8gles qui les mettent \u00e0 l’abri des d\u00e9rapages et \u00e0 une obligation de reddition de comptes \u00e0 leur actionnaire unique, le gouvernement, et, par son interm\u00e9diaire, \u00e0 l’ensemble des contribuables qu\u00e9b\u00e9cois. Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, la plupart des grandes soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat se sont d’ailleurs dot\u00e9es de normes s\u00e9rieuses de r\u00e9gie d’entreprise, souvent accompagn\u00e9es d’un code d’\u00e9thique rigoureux. Certes, ces outils sont toujours perfectibles. Ils doivent d’ailleurs \u00eatre constamment r\u00e9\u00e9valu\u00e9s pour s’assurer de leur pertinence. Mais m\u00eame imparfaits, ils ont le m\u00e9rite de tracer la voie et de favoriser une gestion plus transparente des organismes publics.<\/p>\n
Je ne veux pas faire ici le proc\u00e8s de quelque organisme que ce soit. C’est pourquoi, plut\u00f4t que de passer en revue ce qui me semble trop flou dans certaines fa\u00e7ons de faire de l’\u00c9tat, je sugg\u00e9rerai plut\u00f4t un ensemble de principes et de r\u00e8gles de gouvernance qui devraient, selon moi, s’appliquer aux conseils d’administration des organismes qui d\u00e9pendent de l’\u00c9tat. Je pense que de tels outils pourraient certainement les aider \u00e0 jouer efficacement un r\u00f4le qui, il faut l’admettre, est souvent tr\u00e8s exigeant. Ces r\u00e8gles auraient aussi l’avantage de les d\u00e9gager des pressions indues qui s’exercent souvent sur eux, qu’elles proviennent des gouvernements ou de tout autre intervenant.<\/p>\n
D’entr\u00e9e de jeu, je dirais qu’\u00e0 peu de choses pr\u00e8s, ces principes et ces pratiques s’apparentent de tr\u00e8s pr\u00e8s aux normes qui doivent guider les conseils d’administration des soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es en bourse. Je me permets de les passer rapidement en revue. Ces principes s’inspirent largement des recommandations du Rapport Dey, publi\u00e9 en 1994, et des nombreux autres rapports et r\u00e9flexions sur la gouvernance des entreprises cot\u00e9es en bourse publi\u00e9s dans la foul\u00e9e des exc\u00e8s qui se sont malheureusement produits au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n
Tout d’abord, l’ind\u00e9pendance des conseils d’administration \u00e0 l’\u00e9gard de la direction des entreprises. Je pense que tous s’entendent sur la pertinence de ce principe, qui se traduit par une s\u00e9paration nette des fonctions de pr\u00e9sident du conseil et de pr\u00e9sidentdirecteur g\u00e9n\u00e9ral et par une d\u00e9finition claire des responsabilit\u00e9s de chacun. Dans le secteur public, il convient de fournir aux administrateurs les moyens n\u00e9cessaires pour les mettre \u00e0 l’abri de toute forme d’ing\u00e9rence politique.<\/p>\n
Tous conviennent \u00e9galement que la mission des entreprises doit \u00eatre clairement d\u00e9finie. Cela me semble particuli\u00e8rement important pour les organismes et pour les soci\u00e9t\u00e9s relevant de l’\u00c9tat. Des soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat importantes, comme Hydro-Qu\u00e9bec, dont la loi constituante a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e en 1964, la Caisse de d\u00e9p\u00f4t et placement, qui a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e en 1965, la SGF, qui date de 1962, ont toutes vu leur loi modifi\u00e9e au cours des ans pour tenir compte des changements qui sont survenus dans leur environnement. Malheureusement, je ne crois pas qu’un tel exercice ait \u00e9t\u00e9 fait en profondeur pour tous les organismes publics.<\/p>\n
En effet, force est de constater que, dans des cas bien pr\u00e9cis et sans doute avec la meilleure volont\u00e9 du monde, les conseils et les dirigeants d’organismes publics se sont progressivement \u00e9loign\u00e9s de leur mission, soit parce que celle-ci \u00e9tait d\u00e9finie de fa\u00e7on trop vague, soit parce qu’ils consid\u00e9raient, \u00e0 tort ou \u00e0 raison, qu’elle ne r\u00e9pondait plus aux besoins actuels. Je pense qu’un s\u00e9rieux m\u00e9nage s’impose donc, non pas pour abolir des organismes, mais pour faire en sorte que leur mission r\u00e9ponde aux besoins d’aujourd’hui et non \u00e0 ceux d’il y a trente ou quarante ans.<\/p>\n
Bien s\u00ebr, une fois que la mission d’une entreprise ou d’un organisme de l’\u00c9tat a \u00e9t\u00e9 bien circonscrite, il faut que son conseil d’administration soit intimement associ\u00e9 \u00e0 un exercice p\u00e9riodique de planification strat\u00e9gique. Le conseil doit non seulement \u00e9tudier et approuver ce plan. Il doit aussi s’assurer de sa mise en \u0153uvre. Un tel document constitue le fondement m\u00eame de l’action men\u00e9e par une organisation, quelle qu’elle soit. Il s’agit donc d’un outil indispensable pour \u00e9valuer la pertinence des gestes pos\u00e9s par la direction et pour s’assurer que l’on maintient le cap dans la bonne direction. \u00a0<\/p>\n
Le conseil doit aussi participer \u00e0 une \u00e9valuation rigoureuse des risques auxquels l’entreprise est appel\u00e9e \u00e0 faire face. Force est de constater que les conseils et les directions de plusieurs organismes publics ne disposent pas des outils n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer ces risques qui, il faut le dire, se multiplient et \u00e9voluent rapidement. Il ne s’agit pas seulement des risques financiers traditionnels, mais de l’ensemble des facteurs susceptibles d’influencer le cours normal des activit\u00e9s d’une entreprise ou d’un organisme.<\/p>\n
Les soubresauts des march\u00e9s financiers, les changements r\u00e9glementaires, l’\u00e9volution de l’environnement concurrentiel, autant d’exemples de changements qui font planer des risques sur toutes les organisations et dont le conseil doit conna\u00eetre clairement la port\u00e9e. Des risques le plus souvent complexes, dont il faut comprendre les interrelations et que l’on doit \u00eatre pr\u00eat \u00e0 affronter en tout temps pour pouvoir en mitiger les effets. \u00a0<\/p>\n
J’en arrive \u00e0 ce que je consid\u00e8re comme l’\u00e9l\u00e9ment central qui d\u00e9termine la qualit\u00e9 d’un conseil d’administration et de sa gouvernance. Je veux parler de la valeur des personnes qui le composent. On aura beau \u00e9laborer les meilleurs plans strat\u00e9giques, les meilleurs outils de gestion de risque, la pertinence des d\u00e9cisions prises par un conseil d’administration est et sera toujours fonction de la qualit\u00e9 des personnes que l’on y retrouve. De la qualit\u00e9 de chaque individu, bien s\u00ebr, mais aussi d’une diversit\u00e9 et d’une compl\u00e9mentarit\u00e9 d’expertises permettant au conseil de bien \u00e9valuer l’ensemble des r\u00e9alit\u00e9s propres \u00e0 chaque organisme.<\/p>\n
C’est ici qu’intervient le mode de nomination des membres des conseils d’administration dans le secteur public. Dans le pass\u00e9, je pense qu’il nous est arriv\u00e9 \u00e0 tous de nous interroger sur la valeur de certaines nominations aux conseils ou \u00e0 la direction d’organismes publics. Il \u00e9tait \u00e9vident que le choix de certaines personnes s’\u00e9tait fait pour toutes sortes de facteurs autres que la comp\u00e9tence des personnes en cause.<\/p>\n
Les temps ont chang\u00e9. D’une part, les sommes \u00e0 administrer sont devenues colossales, nous l’avons vu. D’autre part, la complexit\u00e9 des besoins et des enjeux qui interpellent les organismes publics exige des comp\u00e9tences r\u00e9elles.<\/p>\n
Dans ce contexte, je pense qu’il est devenu \u00e9vident que les membres des conseils d’administration doivent \u00eatre nomm\u00e9s essentiellement en fonction de leurs qualit\u00e9s, de leur expertise et de la contribution r\u00e9elle qu’ils peuvent apporter \u00e0 un organisme.<\/p>\n
Il faut aussi qu’une fois nomm\u00e9s, les membres de ces conseils soient assujettis \u00e0 des r\u00e8gles de fonctionnement transparentes et b\u00e9n\u00e9ficient de la marge de man\u0153uvre n\u00e9cessaire pour pouvoir exercer leurs responsabilit\u00e9s. Je pense qu’il n’est pas vain de rappeler que, d\u00e8s qu’on m\u00eale les agendas politiques aux agendas administratifs, il y a risque de d\u00e9rapage.<\/p>\n
On devrait aussi, comme cela se fait dans le secteur priv\u00e9, laisser au conseil d’administration d’un organisme la responsabilit\u00e9 de recommander des candidats pour combler les si\u00e8ges vacants et lui laisser sugg\u00e9rer et nommer les hauts dirigeants de l’organisme. Faute de quoi, le conseil pourra difficilement rendre ceux-ci imputables de leurs gestes, \u00e9valuer leur performance et d\u00e9cider de leur r\u00e9mun\u00e9ration. Autre avantage d’une telle fa\u00e7on de proc\u00e9der : elle permet aux dirigeants d’organismes d’\u00eatre moins vuln\u00e9rables aux pressions de toutes sortes et \u00e0 l’ing\u00e9rence d’instances partisanes dans leur prise de d\u00e9cision.<\/p>\n
Bien s\u00ebr, les membres des conseils d’administration devraient \u00eatre imputables des gestes qu’ils posent et, en cons\u00e9quence, ils devraient \u00eatre remerci\u00e9s de leurs services s’il s’av\u00e8re, pour quelque raison que ce soit, qu’ils sont incapables ou inaptes \u00e0 exercer leurs responsabilit\u00e9s. On a sans doute tous \u00e0 l’esprit des exemples d’administrateurs d’organismes publics dont l’incomp\u00e9tence \u00e9tait flagrante et qui, pourtant, demeuraient en poste. Il y a l\u00e0 une complaisance inacceptable de la part des gouvernements. Permettre \u00e0 des personnes incomp\u00e9tentes d’administrer les avoirs publics, ou encore, comme je l’ai vu, les laisser si\u00e9ger \u00e0 un conseil plusieurs mois apr\u00e8s l’expiration de leur mandat en dit beaucoup sur l’importance qu’accorde le gouvernement \u00e0 certaines de ces instances… Bien s\u00ebr, la d\u00e9cision de remercier un administrateur devrait \u00eatre prise au terme d’un processus limpide. Il s’agit de bonne gouvernance et non de r\u00e8glements de comptes.<\/p>\n
Un autre \u00e9l\u00e9ment m’appara\u00eet indispensable pour assurer la qualit\u00e9 de la gouvernance d’un conseil d’administration, que ce soit dans le secteur public ou dans le priv\u00e9\u2014 et on le n\u00e9glige trop souvent : c’est la formation que l’on dispense \u00e0 ses membres. Trop souvent\u2014 et c’est aussi vrai dans le secteur priv\u00e9\u2014 on agit comme si le nouveau membre d’un conseil avait la science infuse. Pourtant, m\u00eame les administrateurs chevronn\u00e9s ne disposent pas n\u00e9cessairement, lors de leur entr\u00e9e en fonction, d’une connaissance approfondie de la r\u00e9alit\u00e9 de l’entreprise ou de l’organisme qu’ils auront \u00e0 administrer. \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n
\u00c0 Hydro-Qu\u00e9bec, une soci\u00e9t\u00e9 d’\u00c9tat que je connais bien pour en avoir pr\u00e9sid\u00e9 le conseil pendant cinq ans, aucun administrateur ne serait en mesure de prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es sans une \u00e9tude s\u00e9rieuse de la soci\u00e9t\u00e9, de son contexte concurrentiel et r\u00e9glementaire, de son mode d’administration et de bien d’autres \u00e9l\u00e9ments tous plus complexes les uns que les autres. \u00a0<\/p>\n
C’est pourquoi chaque nouvel administrateur re\u00e7oit, d\u00e8s son arriv\u00e9e, un cahier complet contenant les informations de base qu’il doit conna\u00eetre, cahier qu’il parcourt avec le pr\u00e9sident du conseil et le pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral Chaque comit\u00e9 du conseil est aussi invit\u00e9 \u00e0 une s\u00e9ance d’information concernant son secteur d’activit\u00e9. De plus, les membres du conseil peuvent, avec l’aval du comit\u00e9 d’\u00e9thique et de r\u00e9gie d’entreprise, faire appel \u00e0 l’occasion \u00e0 des ressources externes pour approfondir un sujet pr\u00e9cis. Et, cela va de soi, des dossiers \u00e9toff\u00e9s sont remis aux membres par la direction ou par des comit\u00e9s du conseil, suffisamment \u00e0 l’avance pour que tous aient le temps de les \u00e9tudier. Une fois par ann\u00e9e, une s\u00e9ance du conseil est organis\u00e9e sur le site d’une installation ou d’un chantier, pour que les membres puissent constater \u00ab de visu \u00bb l’importance des actifs qu’ils doivent administrer. Bref, on leur fournit beaucoup d’occasions de s’informer. Bien s\u00ebr, cela exige de leur part autant d’ouverture d’esprit que de disponibilit\u00e9.<\/p>\n
Ceci m’am\u00e8ne \u00e0 un aspect de la gouvernance dans le secteur public sur lequel, je pense, un consensus de plus en plus large est en train de se faire : celui de la r\u00e9mun\u00e9ration des membres des conseils. Il serait na\u00eff de croire que l’on peut compter sur l’altruisme et la bonne volont\u00e9 de simples b\u00e9n\u00e9voles pour g\u00e9rer des milliards d’actifs ou pour prendre des d\u00e9cisions qui concernent l’ensemble de la population, avec les exigences et les responsabilit\u00e9s que cela implique.<\/p>\n
Croyez-moi, apr\u00e8s avoir travaill\u00e9 pendant plus de dix ans au sein des conseils de diverses soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat, comme le Conseil \u00e9conomique du Canada, la SGF et Hydro-Qu\u00e9bec, je peux vous assurer que ceux et celles qui assument de telles responsabilit\u00e9s m\u00e9ritent plus que des m\u00e9dailles. Il s’agit d’un travail consid\u00e9rable, parfois ardu, qui exige des centaines d’heures de travail de la part des administrateurs qui prennent leur t\u00e2che au s\u00e9rieux. Il me semble \u00e9vident qu’une reconnaissance raisonnable de leur contribution faciliterait sans doute un recrutement plus uniforme d’administrateurs de qualit\u00e9. Elle favoriserait \u00e9galement une certaine \u00e9quit\u00e9 avec les membres des conseils d’administration d’entreprises priv\u00e9es qui, elles-m\u00eame, se livrent une vive concurrence pour aller chercher les meilleures recrues sur le march\u00e9.<\/p>\n
Cela dit, une fois que l’on s’est muni d’une d\u00e9finition claire de la mission d’une soci\u00e9t\u00e9 d’\u00c9tat, que l’on y a nomm\u00e9 dans le cadre d’un processus transparent et \u00e9quitable les personnes jug\u00e9es les plus comp\u00e9tentes pour l’administrer et que l’on s’est assur\u00e9 que ces personnes ont acc\u00e8s \u00e0 l’information n\u00e9cessaire pour \u00e9clairer leur r\u00e9flexion et leur prise de d\u00e9cision, il faut boucler la boucle, en s’assurant d’un processus de reddition de comptes rigoureux et, lui aussi, limpide.<\/p>\n
Les organismes publics, on le sait, sont tenus de rendre des comptes. Certains doivent produire un v\u00e9ritablerapport annuel, incluant les \u00e9tats financiers et une analyse des r\u00e9sultats par la direction. C’est le cas, notamment, des grandes soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat comme Hydro-Qu\u00e9bec, la Caisse de d\u00e9p\u00f4t, la SGF et plusieurs autres. D’autres organismes publics produisent de simples rapports d’activit\u00e9s, sans \u00e9tats financiers, qui sont remis \u00e0 leur ministre de tutelle. G\u00e9n\u00e9ralement, le pr\u00e9sident du conseil et le pr\u00e9sidentdirecteur g\u00e9n\u00e9ral des organismes publics comparaissent en commission parlementaire pour rendre compte de leur gestion.<\/p>\n
Comment se d\u00e9roulent les travaux de ces commissions? \u00a0Pour avoir particip\u00e9 \u00e0 plusieurs, je peux vous assurer que ces exercices sont g\u00e9n\u00e9ralement s\u00e9rieux et utiles. Le plus souvent, les questions soulev\u00e9es sont pertinentes. Elles concernent diff\u00e9rents aspects op\u00e9rationnels de l’organisme interpell\u00e9. J’ai toutefois un reproche \u00e0 leur faire : trop peu de questions sont soulev\u00e9es pour \u00e9valuer la qualit\u00e9 de la gouvernance des entreprises.<\/p>\n
Au cours des cinq ann\u00e9es pendant lesquelles j’ai pr\u00e9sid\u00e9 le conseil d’Hydro-Qu\u00e9bec, jamais une question n’a \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e en ma pr\u00e9sence sur le respect des m\u00e9canismes de gouvernance dont nous nous sommes dot\u00e9s. C’est l’ensemble des processus qui sous-tendent la prise de d\u00e9cision qui sont carr\u00e9ment \u00e9vacu\u00e9s des pr\u00e9occupations des \u00e9lus. Dans un contexte o\u00f9 les ressources sont limit\u00e9es et o\u00f9 l’on se doit de d\u00e9penser chaque dollar avec parcimonie, je pense qu’il serait non seulement utile mais n\u00e9cessaire de s’assurer que les d\u00e9cisions prises par les conseils d’administration respectent des principes reconnus de saine gouvernance. Ne serait-ce que pour s’assurer que la mission de l’organisme est respect\u00e9e et que ses ressources sont utilis\u00e9es \u00e0 bon escient.<\/p>\n
Bref, pour r\u00e9sumer mon propos, je dirais que la qualit\u00e9 de la gouvernance des organismes relevant de l’\u00c9tat est in\u00e9gale et que, malgr\u00e9 cela, ce sujet ne semble pas avoir figur\u00e9, jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, parmi les priorit\u00e9s du gouvernement. Plusieurs grandes soci\u00e9t\u00e9s se sont dot\u00e9es de normes rigoureuses en cette mati\u00e8re. Dans d’autres cas, il semble que les conseils d’administration, tant dans leur composition que dans leur fonctionnement, soient plus ou moins laiss\u00e9s \u00e0 eux-m\u00eames. \u00a0<\/p>\n
Compte tenu de l’importance des ressources et des enjeux qui sont en cause, je pense que le temps est venu pour l’\u00c9tat de se doter, tout comme les soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es en bourse, de normes rigoureuses de gouvernance. Certains gestes ont d’ailleurs \u00e9t\u00e9 pos\u00e9s en ce sens.<\/p>\n
Au Canada, le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor a publi\u00e9 en 2000 un document destin\u00e9 \u00e0 guider les gestionnaires des minist\u00e8res et organismes de la fonction publique f\u00e9d\u00e9rale. Dans les premi\u00e8res pages, on y indique que \u00ab ce document ne pr\u00e9tend pas modifier de fa\u00e7on radicale la gestion dans la fonction publique. Il se contente d’int\u00e9grer les pratiques exemplaires actuelles de gestion et les priorit\u00e9s en mati\u00e8re de changement en un tout coh\u00e9rent. \u00bb Fin de la citation. C’est un d\u00e9but pour le moins modeste.<\/p>\n
Le gouvernement du Qu\u00e9bec, pour sa part, a sanctionn\u00e9 en mai 2000 la Loi sur l’administration publique<\/em> (loi 82), qui introduit un nouveau cadre de gestion. Celui-ci est ax\u00e9 sur le respect du principe de transparence, sur l’atteinte de r\u00e9sultats et sur une responsabilisation accrue de l’Administration devant l’Assembl\u00e9e nationale.<\/p>\n Le texte de loi introduit un certain nombre d’\u00e9l\u00e9ments int\u00e9ressants en mati\u00e8re de gouvernance, comme le d\u00e9veloppement d’un plan strat\u00e9gique, la conclusion d’une convention de performance et d’imputabilit\u00e9 et une certaine obligation de reddition de comptes. Toutefois, il faut souligner son caract\u00e8re plus incitatif qu’obligatoire. Il faut \u00e9galement regretter qu’elle ne s’applique qu’aux \u00ab minist\u00e8res et organismes… dont la moiti\u00e9 des d\u00e9penses sont assum\u00e9es directement ou indirectement par le fonds consolid\u00e9 du revenu \u00bb, ce qui, \u00e0 toutes fins utiles, soustrait les soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat \u00e0 son application. Il n’en demeure pas moins que c’est un point de d\u00e9part qui peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 en pr\u00e9cisant au moins les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n Le mode de nomination des membres des conseils d’administration de tout organisme relevant de l’\u00c9tat, ceux-ci devant \u00eatre compos\u00e9s d’une majorit\u00e9 d’administrateurs ind\u00e9pendants du gouvernement. \u00a0<\/p>\n<\/li>\n Une d\u00e9finition claire des r\u00f4les sp\u00e9cifiques et les responsabilit\u00e9s de chaque niveau d’intervention : ceux allou\u00e9s au ministre de tutelle, ceux qui sont propres au conseil et ceux qui concernent la haute direction.<\/p>\n<\/li>\n Des m\u00e9canismes rigoureux d’\u00e9valuation du pr\u00e9sident et des membres des conseils d’administration et de l’action de leurs diff\u00e9rents comit\u00e9s.<\/p>\n<\/li>\n La dur\u00e9e du mandat de chaque membre d’un conseil et les conditions d’exercice de son mandat, de m\u00eame qu’un processus rigoureux et transparent menant \u00e0 son cong\u00e9diement si n\u00e9cessaire.<\/p>\n<\/li>\n Les conditions de r\u00e9mun\u00e9ration des membres des conseils.<\/p>\n<\/li>\n Les pratiques d’\u00e9valuation des administrateurs.<\/p>\n<\/li>\n L’obligation de mettre en place certains comit\u00e9s du conseil pour \u00e9tudier plus en profondeur des dossiers sp\u00e9cifiques, notamment un comit\u00e9 de gouvernance, un comit\u00e9 de nomination qui sugg\u00e8re au ministre de tutelle et embauche par la suite le pr\u00e9sident-directeur g\u00e9n\u00e9ral, ainsi qu’un comit\u00e9 de v\u00e9rification libre de toute entrave.<\/p>\n<\/li>\n L’obligation de se doter d’un code d’\u00e9thique formel et de s’y conformer.<\/p>\n<\/li>\n Les conditions pr\u00e9cises de reddition de comptes. \u00a0<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n \u00c0 ce sujet, le Conseil canadien sur la reddition de comptes, un nouvel organisme cr\u00e9\u00e9 en juillet dernier par le Bureau du surintendant des institutions financi\u00e8res, l’Institut canadien des comptables agr\u00e9\u00e9s et les Autorit\u00e9s canadiennes en valeurs mobili\u00e8res, auquel j’ai accept\u00e9 de participer comme membre du conseil d’administration, s’appr\u00eate \u00e0 monter d’un cran la transparence des informations financi\u00e8res des organismes cot\u00e9s en bourse. Pour ce faire, le Conseil exigera que les v\u00e9rificateurs externes soient d\u00e9sormais choisis par le comit\u00e9 de v\u00e9rification du conseil d’administration du Conseil et non par la direction de l’entreprise, qui dispose d’une neutralit\u00e9 et d’un recul beaucoup plus grands que les gestionnaires pour effectuer un choix judicieux. Nul doute que cette fa\u00e7on de faire devrait aussi s’appliquer aux organismes publics.<\/p>\n Bien s\u00ebr, l’application de cette loi devrait s’appliquer obligatoirement, avec des nuances si n\u00e9cessaire, \u00e0 tous les conseils d’administration d’organismes relevant de l’\u00c9tat, y compris les soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat. \u00a0<\/p>\n Sa mise en application pourrait \u00eatre confi\u00e9e \u00e0 des organismes d\u00e9j\u00e0 existants dans la fonction publique, \u00e0 condition qu’on leur confie un mandat sp\u00e9cifique en ce sens. Par exemple, le Secr\u00e9tariat aux emplois sup\u00e9rieurs, qui rel\u00e8ve du Conseil ex\u00e9cutif, a d\u00e9j\u00e0 la responsabilit\u00e9 de tenir \u00e0 jour l’information relative aux nominations pour combler les emplois sup\u00e9rieurs dans le secteur public, telles que les sousministres, les d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s du Qu\u00e9bec \u00e0 l’\u00e9tranger, ainsi que les pr\u00e9sidents vicepr\u00e9sidents et membres des organismes gouvernementaux. Il a aussi la responsabilit\u00e9 de d\u00e9terminer les conditions d’emploi qui leur sont applicables, les dates de nomination et d’\u00e9ch\u00e9ance de leur mandat ainsi que les r\u00e9f\u00e9rences aux lois pertinentes. C’est lui qui pr\u00e9pare les recommandations de candidats pour la signature du premier ministre ou du ministre responsable et les projets de d\u00e9cret pour leur adoption par le Conseil des ministres. \u00a0<\/p>\n Ce qu’il faut se demander, c’est dans quelle mesure un tel organisme a pr\u00e9sentement les mains libres pour pouvoir pr\u00e9senter au gouvernement une liste de candidats dont il aura d\u00ebment \u00e9valu\u00e9 la comp\u00e9tence, parmi lesquels le ministre de tutelle devra choisir pour combler la pr\u00e9sidence d’un organisme public. Il faut se demander dans quelle mesure ce Secr\u00e9tariat peut \u00e9chapper \u00e0 l’ing\u00e9rence partisane. Dans quelle mesure \u00e9galement il dispose des outils n\u00e9cessaires pour d\u00e9finir des profils d’emplois qui tiennent compte de l’\u00e9volution des besoins des organismes et des soci\u00e9t\u00e9s d’\u00c9tat. Et aussi, il faut bien le dire, dans quelle mesure le gouvernement est actuellement tenu d’endosser les recommandations qui lui sont faites. L’organisme existe. Mais il y a certainement un effort \u00e0 faire pour qu’il puisse jouer son r\u00f4le avec transparence et continuit\u00e9.<\/p>\n Enfin, je dirais qu’une saine gouvernance va plus loin que la simple application de normes et d’obligations. Certes, les faits r\u00e9cents nous l’ont d\u00e9montr\u00e9, il faut des lois et des r\u00e8glements pour encadrer l’action des conseils d’administration, dans le secteur priv\u00e9 autant que dans le public. Mais les lois, dit-on, sont faites pour \u00eatre contourn\u00e9es. Et il se trouvera toujours des gens peu scrupuleux que l’app\u00e2t du gain ou le besoin de pouvoir am\u00e8neront \u00e0 transgresser ces lois. \u00a0<\/p>\n M\u00eame s’il s’agit d’\u00e9l\u00e9ments indispensables, ce serait donc une erreur de limiter la gouvernance aux seules notions de conformit\u00e9 et de transparence financi\u00e8re. Le fondement de la saine gouvernance, on le retrouve dans les valeurs personnelles d’int\u00e9grit\u00e9, d’\u00e9thique, d’\u00e9quit\u00e9, de solidarit\u00e9, de respect des autres. On le retrouve aussi dans l’orientation et le choix des strat\u00e9gies d’entreprise. Quel que soit le secteur o\u00f9 l’on \u00e9volue, il faut que les administrateurs et les dirigeants aient la vision, la d\u00e9termination et parfois m\u00eame le courage n\u00e9cessaire pour poser des gestes qui assureront l’atteinte des objectifs de l’entreprise, m\u00eame si les d\u00e9cisions \u00e0 prendre ne sont pas toujours populaires ou faciles \u00e0 prendre.<\/p>\n Tous, qui que nous soyons, nous sommes redevables de nos actes vis-\u00e0vis les autres. La qualit\u00e9 de notre gouvernance, dans nos vies personnelles comme au sein de conseils d’administration, sera n\u00e9cessairement fonction des valeurs de fond qui sous-tendent nos vies. Malheureusement, ces valeurs ne se r\u00e9glementent pas. Il appartient \u00e0 chacun d’entre nous, dans nos secteurs d’activit\u00e9s respectifs, d’apporter notre pierre \u00e0 l’\u00e9difice.<\/p>\n Et il me semble que, dans le secteur public, la table est mise pour exiger des organismes et des soci\u00e9t\u00e9s relevant de l’\u00c9tat une gouvernance plus rigoureuse. Je pense que nous pouvons faire en sorte que le Qu\u00e9bec devienne une r\u00e9f\u00e9rence en ce domaine\u2014 et cela m’appara\u00eetrait comme un sujet de fiert\u00e9 justifi\u00e9. Ce qu’il faut pour que cela se r\u00e9alise, c’est la volont\u00e9 politique de peaufiner et de mettre en \u0153uvre des m\u00e9canismes qui, pour la plupart, existent d\u00e9j\u00e0. Certes, cela demande une bonne dose de courage. Une telle d\u00e9marche rend en effet plus difficiles les diverses formes d’ing\u00e9rence dans la gestion des organismes publics. Elle fait appel \u00e0 un respect de l’\u00e9thique et \u00e0 un sens des responsabilit\u00e9s peu communs. Elle oblige \u00e0 faire des choix r\u00e9fl\u00e9chis et justifi\u00e9s, \u00e0 poser les vrais questions et \u00e0 exiger des r\u00e9ponses satisfaisantes. Mais, il faut le rappeler, il s’agit l\u00e0 d’une des principales responsabilit\u00e9s que nous confions \u00e0 nos \u00e9lus.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dans une \u00e9conomie mixte comme la n\u00f4tre, l’\u00c9tat administre des sommes extr\u00eamement importantes. 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