L’arriv\u00e9e de l’Internet est en voie de changer tout le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Les fa\u00e7ons de produire et de livrer les biens et services aux agents \u00e9conomiques sont d\u00e9j\u00e0 en pleine mutation. Les gouvernements ont commenc\u00e9 \u00e0 utiliser la technologie Internet pour communiquer avec les citoyens, les entreprises et organismes. Mais nous en sommes encore au tout d\u00e9but et la technologie n’a pas encore transform\u00e9 en profondeur les fa\u00e7ons de faire des gouvernements. Ces derniers ont lanc\u00e9 divers forums pour r\u00e9fl\u00e9chir sur les incidences d’Internet sur leur structure, sur les fa\u00e7ons de produire et livrer les services publics et de fa\u00e7on plus g\u00e9n\u00e9rale sur leurs relations avec la population. Le passage de l’\u00e8re Industrielle \u00e0 celle de l’Information va transformer en profondeur l’institution d\u00e9mocratique qu’est le gouvernement.<\/p>\n
Dans ce premier article, nous examinons comment Internet modifie les paradigmes de gestion et les fa\u00e7ons de faire dans le secteur priv\u00e9 de l’\u00e9conomie pour appr\u00e9cier les transformations qui sont en voie de se produire dans les appareils publics. Nous analysons l’incidence de ces changements sur la qualit\u00e9 et le co\u00ebt des services publics.<\/p>\n
Jusqu’au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990, les technologies de l’information \u00e9taient consid\u00e9r\u00e9es comme une fa\u00e7on d’am\u00e9liorer la productivit\u00e9 d’un maillon de la cha\u00eene des valeurs ou encore d’offrir de meilleurs produits ou services \u00e0 la client\u00e8le. Une telle am\u00e9lioration \u00e0 la marge du processus de production ne remettait pas en cause le mod\u00e8le d’affaires d’une entreprise. Avec le d\u00e9veloppement des r\u00e9seaux t\u00e9l\u00e9matiques, un nouveau paradigme de gestion est apparu : cette premi\u00e8re vague d’innovation dans les mod\u00e8les d’affaires est illustr\u00e9e \u00e0 la figure 1.<\/p>\n
La venue d’Internet acc\u00e9l\u00e8re ces mutations de l’\u00e9conomie. Internet r\u00e9duit les barri\u00e8res \u00e0 l’entr\u00e9e sur les march\u00e9s et contribue \u00e0 fragmenter davantage la cha\u00eene des valeurs ajout\u00e9es \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale. Des produits autrefois consid\u00e9r\u00e9s \u00e0 valeur ajout\u00e9e deviennent des \u00ab commodit\u00e9s \u00bb. On observe une disparition de divers interm\u00e9diaires et en contre-partie, une r\u00e9-int\u00e9gration \u00e9lectronique de la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e. Le contact avec le client (7\/24) permet une \u00ab personnalisation de masse \u00bb des produits et services.<\/p>\n
De nouveaux mod\u00e8les d’affaires ainsi qu’une culture originale de gestion permettent l’\u00e9closion de jeunes entreprises. Des compagnies comme Cisco et Dell \u00e0 travers tout un r\u00e9seau de sous-traitants et d’alli\u00e9s strat\u00e9giques cr\u00e9ent des partenariats d’information qui se pr\u00e9sentent sous la forme d’une cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e \u00e9lectroniquement int\u00e9gr\u00e9e. Dans un tel partenariat, l’information est transparente et chaque intervenant sait qui fait quoi et \u00e0 quel moment le faire.<\/p>\n
Des grandes corporations comme Ericsson, Motorola, Sony, Toyota, Microsoft, etc. adoptent des versions de ce mod\u00e8le d’affaires en sous-traitant \u00e0 des fournisseurs de services manufacturiers \u00e9lectroniques (comme Solectron, Flextronics, Celestica… ) toute la fabrication de leurs produits afin de se concentrer sur les activit\u00e9s \u00e0 tr\u00e8s haute valeur ajout\u00e9e : marketing, service apr\u00e8s-vente, R & D, financement.<\/p>\n
De l’entreprise bureaucratique, tourn\u00e9e vers l’int\u00e9rieur, repli\u00e9e sur ses propres besoins et op\u00e9rant \u00e0 travers des d\u00e9partements souvent \u00e9tanches, on passe \u00e0 l’entreprise d\u00e9group\u00e9e en diverses unit\u00e9s et d\u00e9cloisonn\u00e9e qui repose \u00e0 travers des r\u00e9seaux de communication, sur une circulation fluide de l’information \u00e0 la fois de fa\u00e7on verticale et horizontale. Une circulation horizontale de l’information signifie l’abandon de l’architecture organisationnelle fond\u00e9e sur les d\u00e9partements o\u00f9 le personnel prot\u00e9geait l’information. Le fonctionnement en \u00ab silo \u00bb n’est plus appropri\u00e9 dans une entreprise-r\u00e9seau. Il s’agit ici d’une des transformations des entreprises souvent difficiles \u00e0 implanter parce qu’elle s’attaque \u00e0 des vieilles fa\u00e7ons de faire et touche la culture des organisations. La firme en r\u00e9seau est \u00e9galement tourn\u00e9e vers l’ext\u00e9rieur et \u00e0 l’\u00e9coute du march\u00e9 et op\u00e8re en mode de commerce en ligne avec ses soustraitants, partenaires et clients.<\/p>\n
Dans ce monde de transparence de l’information, l’organisation des ressources humaines est profond\u00e9ment transform\u00e9e. Les travailleurs fonctionnent de fa\u00e7on tr\u00e8s souple et \u00e9galement dans un mode coop\u00e9ratif en partageant l’information. Des conventions collectives rigides issues de l’\u00e8re de l’industrialisation sont incompatibles avec de tels mod\u00e8les d’affaires. Dans un environnent o\u00f9 on d\u00e9l\u00e8gue des responsabilit\u00e9s aux travailleurs, une r\u00e9mun\u00e9ration fond\u00e9e sur la productivit\u00e9 devient essentielle.<\/p>\n
Au del\u00e0 des pionniers comme Dell qui ont adopt\u00e9 d’embl\u00e9e le mod\u00e8le de l’entreprise-r\u00e9seau, l’adoption de ce mode d’organisation se fait \u00e0 des rythmes diff\u00e9rents selon les secteurs d’activit\u00e9 (Mandel, M. J. et R. D. Hof, \u00ab Rethinking the Internet \u00bb, Business Week<\/em>, 26 mars 2001). De jeunes entreprises sans h\u00e9ritage technologique et culturel ont pu adopter plus facilement ce mod\u00e8le d’affaire souple et d\u00e9centralis\u00e9 o\u00f9 la relation avec le client domine les op\u00e9rations des unit\u00e9s d’affaires. Dans le cas d’entreprises traditionnelles, le passage \u00e0 un tel mod\u00e8le est plus laborieux et se heurte \u00e0 des obstacles culturels, technologiques et organisationnels. Ce retard peut cr\u00e9er des probl\u00e8mes majeurs pouvant m\u00eame entra\u00eener la faillite. Enfin, il faut souligner que de jeunes entreprises Internet qui n’avaient pas de mod\u00e8les d’affaire coh\u00e9rents et rentables ont fait faillite ou encore ont d\u00eb modifier leur mission d’affaire pour survivre. En somme, il ne suffit pas d’utiliser la technologie num\u00e9rique pour \u00eatre rentable; il faut aussi avoir un mod\u00e8le d’affaire qui permet de livrer biens et services aux clients de fa\u00e7on concurrentielle.<\/p>\n Certaines entreprises autrefois prot\u00e9g\u00e9es de la concurrence ou en monopole, fortement bureaucratis\u00e9es et domin\u00e9es par une culture non marchande peuvent \u00e9prouver des difficult\u00e9s concurrentielles. Habitu\u00e9es \u00e0 imposer \u00e0 la client\u00e8le des produits ou services jug\u00e9s appropri\u00e9s sur des crit\u00e8res techniques, tout en ayant la capacit\u00e9 de refiler \u00e0 cette client\u00e8le les co\u00ebts de d\u00e9veloppement, de production et de livraison des produits, de telles entreprises peuvent avoir de la difficult\u00e9 \u00e0 fonctionner dans le nouveau contexte concurrentiel.<\/p>\n Des entreprises du secteur de l’\u00e9nergie ou des t\u00e9l\u00e9communications avec l’ouverture de la concurrence et l’arriv\u00e9e d’Internet se sont retrouv\u00e9es dans cette situation. D’ex-monopoles de la t\u00e9l\u00e9phonie, par exemple, \u00e9prouvent pr\u00e9sentement de s\u00e9rieuses difficult\u00e9s concurrentielles.<\/p>\n L’exemple d’entreprises lentes \u00e0 changer leur mod\u00e8le d’affaires nous rapproche de la culture et des fa\u00e7ons de faire du secteur public. L’inefficacit\u00e9 de l’appareil gouvernemental et la lourdeur bureaucratique sont illustr\u00e9es \u00e0 la figure 2, ci-haut.<\/p>\n Il est cependant erron\u00e9 de croire que l’absence de concurrence fait en sorte qu’il n’y a jamais de sanction de march\u00e9 reli\u00e9e \u00e0 la prestation des services gouvernementaux. Un gouvernement peu efficace, lourd et tr\u00e8s bureaucratis\u00e9 doit imposer un fardeau fiscal plus \u00e9lev\u00e9 qui r\u00e9duit la comp\u00e9titivit\u00e9 d’une \u00e9conomie. De plus, des d\u00e9lais ou encore une complexit\u00e9 dans la livraison des services publics retardent les d\u00e9cisions d’affaires et peuvent ainsi affecter le niveau des investissements. Des co\u00ebts de conformit\u00e9 \u00e9lev\u00e9s r\u00e9duisent la capacit\u00e9 concurrentielle d’une \u00e9conomie. De plus, lorsque les gouvernements occupent une part importante dans une \u00e9conomie, ils exercent un effet d’entra\u00eenement sur les fa\u00e7ons de faire des divers agents \u00e9conomiques. Un gouvernement qui a une organisation lourde et peu dynamique n’incite pas les citoyens et les entreprises, en particulier les PME, \u00e0 \u00eatre efficaces et \u00e0 changer leurs fa\u00e7ons de faire.<\/p>\n De plus, une organisation du travail fond\u00e9e sur de vieux mod\u00e8les d’organisation est loin des fa\u00e7ons de faire de l’\u00e9conomie num\u00e9rique. Dans ces conditions, un gouvernement qui tarde \u00e0 passer au num\u00e9rique amoindrit la capacit\u00e9 concurrentielle d’une \u00e9conomie.<\/p>\n Les gouvernements ont, comme plusieurs entreprises, h\u00e9rit\u00e9 d’une structure issue de la r\u00e9volution industrielle : l’activit\u00e9 gouvernementale se pr\u00e9sente \u00e0 travers des minist\u00e8res, des organismes publics ou encore, parapublics. Plusieurs gouvernements fonctionnent encore en \u00ab silo \u00bb. Chaque minist\u00e8re poss\u00e8de sa bureaucratie et souvent ne partage pas l’information qu’il poss\u00e8de avec les autres minist\u00e8res ou organismes publics. De plus, m\u00eame \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un minist\u00e8re, l’information ne circule pas toujours de fa\u00e7on horizontale alors que diverses unit\u00e9s ne connaissent pas les activit\u00e9s d’autres secteurs.<\/p>\n La notion de guichet unique gouvernemental prenant la forme d’un portail sur le Web est relativement nouvelle (Alcock R. and D. G. Lenihan, \u00ab Opening the e-Government File : Governing in the 21st Century, Results of the Crossing Boundaries cross-country Tour \u00bb, Changing Government, Volume 2, January 2001).<\/p>\n Un tel portail permettrait aux contribuables de traiter facilement et de fa\u00e7on transparente avec tout l’appareil gouvernemental. Les citoyens ont souvent \u00e0 traiter avec de multiples unit\u00e9s soit \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un minist\u00e8re ou soit \u00e0 travers divers minist\u00e8res avant de recevoir le service auquel ils ont droit. Divers minist\u00e8res ont des missions qui se chevauchent de sorte que l’on se retrouve avec des duplications ou encore un \u00e9parpillement de l’information qui g\u00e9n\u00e8rent des co\u00ebts \u00e9lev\u00e9s d’interaction. Pour guider les entreprises \u00e0 travers le d\u00e9dale des divers programmes gouvernementaux, il existe des firmes de conseillers qui pr\u00e9parent des logiciels r\u00e9pertoriant toutes les aides de l’\u00c9tat disponibles par minist\u00e8re et organisme public. Ces services priv\u00e9s \u00e0 la mani\u00e8re d’un portail r\u00e9duisent les co\u00ebts d’interaction. Ils illustrent en m\u00eame temps l’opacit\u00e9, la fragmentation et en cons\u00e9quence la difficult\u00e9 d’obtenir de l’information qui devrait \u00eatre facilement accessible puisque produite avec l’argent des contribuables.<\/p>\n De plus, une fois r\u00e9solu le probl\u00e8me de la cueillette d’information, il faut ensuite savoir la traiter et l’utiliser pour \u00e9ventuellement faire une transaction avec un ou des minist\u00e8res. \u00c0 nouveau ici, des experts-conseils aident les entreprises \u00e0 faire une transaction. Les PME qui n’ont pas toujours les moyens de payer les services de ces experts sont donc p\u00e9nalis\u00e9es alors que plusieurs aides gouvernementales leur sont destin\u00e9es. Au Canada, les probl\u00e8mes d’acc\u00e8s \u00e0 l’information, de chevauchement des actions des gouvernements et de capacit\u00e9 \u00e0 faire des transactions avec les corps publics deviennent encore plus complexes en raison des trois paliers de gouvernement.<\/p>\n Un des facteurs majeurs qui expliquent ces co\u00ebts \u00e9lev\u00e9s de transaction et de conformit\u00e9 d\u00e9coule de l’organisation bureaucratique des gouvernements. Une telle organisation ne met pas le client au centre du processus de production et de livraison des services publics. De fa\u00e7on semblable aux entreprises en r\u00e9gime de monopole, la bureaucratie \u00e9tablit, en fonction de crit\u00e8res qui lui sont propres, une architecture organisationnelle avec laquelle les clients (citoyens, entreprises, organismes…) doivent composer. Avec l’arriv\u00e9e d’Internet, plusieurs gouvernements ont fait des efforts remarquables pour rendre l’information et les services plus faciles d’acc\u00e8s pour les contribuables dont nous discuterons dans un second article. Cependant les administrations publiques commencent \u00e0 peine \u00e0 int\u00e9grer dans leurs fa\u00e7ons de faire le nouveau paradigme qui consiste \u00e0 incorporer la technologie dans un mod\u00e8le de gestion pour mieux servir les clients.<\/p>\n L’implantation d’un mod\u00e8le qui s’apparenterait \u00e0 celui des entreprises qui ont num\u00e9ris\u00e9 leur organisation devrait relever des cadres de haut niveau ainsi que des ministres concern\u00e9s et non des cadres ou experts responsables des TI. Ces derniers qui jouent un r\u00f4le essentiel dans le d\u00e9ploiement des moyens de communication ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas dans une position pour prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques qui vont transformer en profondeur les fa\u00e7ons de faire de l’appareil gouvernemental. Dans le fonctionnement conventionnel d’un gouvernement, les bureaucrates vont demander aux experts en TI d’am\u00e9liorer les r\u00e9seaux existants avec de nouveaux \u00e9quipements ou logiciels; ou encore, de b\u00e2tir un site Internet pour fournir de l’information sur un d\u00e9partement du minist\u00e8re et ainsi de suite. D’autre part, dans le contexte de relative stabilit\u00e9 technologique qui pr\u00e9valait jusqu’\u00e0 tout r\u00e9cemment, il pouvait en co\u00ebter moins cher de faire l’achat d’\u00e9quipements plut\u00f4t que de les louer. De plus, pour diverses raisons comme la s\u00e9curit\u00e9 du transport d’information, l’\u00c9tat a souvent pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 \u00eatre propri\u00e9taire du r\u00e9seau. Dans cet environnement, les experts en TI chercheront des solutions qui peuvent s’harmoniser avec le r\u00e9seau que d\u00e9tient le gouvernement.<\/p>\n Avec un tel h\u00e9ritage \u00e0 la fois technologique et de culture organisationnelle, il est difficile de remettre en cause les fa\u00e7ons de faire de l’appareil gouvernemental. On va plut\u00f4t se soucier d’am\u00e9liorer le fonctionnement existant et aussi de possiblement r\u00e9duire les co\u00ebts de fonctionnement de l’appareil d’\u00c9tat. Le mod\u00e8le traduisant la s\u00e9quence de d\u00e9cision est illustr\u00e9 \u00e0 la figure 3.<\/p>\n Il s’agit donc d’une approche incr\u00e9mentielle o\u00f9 l’am\u00e9lioration technologique, s’il en est, facilite les t\u00e2ches bureaucratiques. Il est possible que le contribuable obtienne certains b\u00e9n\u00e9fices mais le service au client et le souci des co\u00ebts d’interaction et de conformit\u00e9 ne sont pas au centre du d\u00e9ploiement technologique.<\/p>\n Comme le mentionnent Alcock et Lenihan dans l’\u00e9tude cit\u00e9e plus haut, on ne retrouve pas \u00e0 ce stade-ci une d\u00e9finition universelle du gouvernement num\u00e9rique. Un mod\u00e8le de gouvernement num\u00e9rique devrait \u00e0 tout le moins comporter les caract\u00e9ristiques illustr\u00e9es \u00e0 la figure 4 : l’organisation, centr\u00e9e sur le client et non sur les besoins de la bureaucratie, fonctionne selon des grands th\u00e8mes, comme le d\u00e9veloppement \u00e9conomique qui comprendrait diverses ressources provenant de diff\u00e9rents minist\u00e8res (finance, industrie et commerce, commerce international, d\u00e9veloppement des r\u00e9gions, etc.). Une telle organisation permettrait, \u00e0 terme, une fluidit\u00e9 de l’information et sa circulation horizontale et verticale. L’acc\u00e8s \u00e0 l’information serait rendu possible gr\u00e2ce \u00e0 un m\u00e9ga portail, utilisable par les citoyens, les entreprises et l’ensemble des organismes gouvernementaux. Sur ce site, les services pourraient devenir personnalis\u00e9s et le portail pourrait op\u00e9rer comme une place de march\u00e9 \u00e9lectronique. Cependant, pour des raisons de s\u00e9curit\u00e9, un tel portail suppose une protection \u00e0 toute \u00e9preuve de chaque site et une signature num\u00e9rique pour chaque contribuable (Heather Harreld, \u00ab Redtape.gov? \u00bb, CIO Magazine,<\/em> 15 September 2000).<\/p>\n Le mod\u00e8le traduisant l’approche num\u00e9rique est illustr\u00e9 \u00e0 la figure 4. En comparant ce graphique au pr\u00e9c\u00e9dent qui illustrait le mod\u00e8le bureaucratique, on constate que l’approche est invers\u00e9e :<\/p>\n Le mod\u00e8le num\u00e9rique met le client au centre de l’organisation gouvernementale; les choix de gestion et de technologie ne sont pas faits pour mieux servir les fonctionnaires.<\/p>\n<\/li>\n Dans le nouveau contexte d’\u00e9volution technologique, les gouvernements font des ententes avec des partenaires qui prennent en charge les aspects technologiques et leur mise \u00e0 jour. De cette fa\u00e7on, le gouvernement s’assure d’un acc\u00e8s rapide, s\u00e9curitaire et \u00e0 jour au r\u00e9seau Internet et migre ainsi toutes ses communications vers des plates-formes IP.<\/p>\n<\/li>\n Dans ces circonstances, l’organisation architecturale de l’\u00c9tat doit \u00eatre revue en profondeur : abolition de minist\u00e8res, regroupement des ressources par grands th\u00e8mes et ainsi de suite. Comme dans le secteur priv\u00e9, ces transformations conduisent \u00e0 ce que l’on d\u00e9signe comme le \u00ab travail coop\u00e9ratif \u00bb qui ne conna\u00eet plus les barri\u00e8res des d\u00e9partements ou dans le cas pr\u00e9sent, des minist\u00e8res ou organismes.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n Une r\u00e9-organisation aussi profonde des fa\u00e7ons de faire de l’\u00c9tat aura plusieurs cons\u00e9quences dont les plus importantes seraient les suivantes :<\/p>\n Une am\u00e9lioration consid\u00e9rable de la qualit\u00e9 de la livraison des services aux contribuables. Le citoyen ou l’entreprise retrouverait sur un portail et sur son site personnalis\u00e9 toute l’information pour traiter avec l’\u00c9tat. Une intervention humaine, comme c’est le cas dans les entreprises qui ont adopt\u00e9 une telle organisation, serait toujours disponible mais n\u00e9cessaire ou utile pour une proportion relativement faible des interactions comme le d\u00e9montre l’exp\u00e9rience de ces entreprises.<\/p>\n<\/li>\n Une baisse importante des co\u00ebts d’interaction et de conformit\u00e9 pour tous les agents \u00e9conomiques ayant \u00e0 transiger avec les gouvernements. Cette r\u00e9duction des co\u00ebts permettrait de d\u00e9gager des ressources dans l’ensemble de l’\u00e9conomie qui seraient utilis\u00e9es \u00e0 des fins plus productives ou utiles. Le terme \u00ab ressources \u00bb est utilis\u00e9 ici dans un sens large et englobe par exemple, le temps de loisir r\u00e9cup\u00e9r\u00e9 par les citoyens qui n’auront plus \u00e0 faire la queue ou traiter avec plusieurs fonctionnaires pour obtenir un service ou faire une transaction.<\/p>\n<\/li>\n Une baisse importante des co\u00ebts de fonctionnement des appareils d’\u00c9tat. Un premier gain important pour les organisations o\u00f9 l’information circule de fa\u00e7on fluide \u00e0 travers un r\u00e9seau \u00e9lectronique est l’identification des chevauchements et doubles emplois. On pourrait au sein d’un minist\u00e8re ou organisme et entre minist\u00e8res et organismes \u00e9liminer les d\u00e9doublements, regrouper et simplifier l’information. L’\u00e9limination de ces d\u00e9doublements et la possibilit\u00e9 de transiger \u00e9lectroniquement avec l’\u00c9tat permettrait de r\u00e9duire \u00e0 terme de fa\u00e7on significative la bureaucratie gouvernementale. En cons\u00e9quence, les gouvernements pourront r\u00e9duire le fardeau fiscal des contribuables et la dette publique pour se redonner une marge de manoeuvre. Enfin, des ressources pourraient \u00eatre r\u00e9-affect\u00e9es \u00e0 des services jug\u00e9s prioritaires comme la sant\u00e9 et l’\u00e9ducation.<\/p>\n<\/li>\n Au niveau qualitatif, une fois en place les plates-formes pour transiger avec les citoyens et entreprises, il serait facile et peu co\u00ebteux pour \u00e9clairer les choix politiques, \u00e9conomiques et autres, de fournir \u00e0 tous ceux qui traitent avec l’\u00c9tat de la nouvelle information ou plus exactement, de l’information qui est pr\u00e9sentement peu accessible.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n Les gouvernements qui passent \u00e0 la gestion num\u00e9rique donnent ainsi un avantage comp\u00e9titif consid\u00e9rable \u00e0 leur \u00e9conomie. Le retard \u00e0 passer au num\u00e9rique deviendra de plus en plus co\u00ebteux en terme d’activit\u00e9s \u00e9conomiques perdues et aussi d’une qualit\u00e9 de vie moindre pour l’ensemble de la collectivit\u00e9. La pr\u00e9sence d’un cyber-gouvernement dans\u00a0une \u00e9conomie qui a pris le virage num\u00e9rique peut se pr\u00e9senter \u00e0 l’aide du mod\u00e8le illustr\u00e9 \u00e0 la figure 6.\u00a0<\/p>\n D’autres cons\u00e9quences importantes d\u00e9coulant de l’arriv\u00e9e du gouvernement num\u00e9rique peuvent \u00eatre mentionn\u00e9es bri\u00e8vement en conclusion. En premier lieu, il y a la capacit\u00e9 de transiger facilement avec l’\u00c9tat et de poss\u00e9der une signature num\u00e9rique ouvre la voie \u00e0 une nouvelle forme de d\u00e9mocratie. Sur des d\u00e9cisions majeures, on pourrait obliger les gouvernements \u00e0 consulter les \u00e9lecteurs par voie \u00e9lectronique. Il y a aussi toute la question de l’acc\u00e8s des citoyens \u00e0 un tel r\u00e9seau de communication \u00e9lectronique. Diverses solutions comportant des dimensions fiscales, \u00e9ducatives et technologiques devront assurer un acc\u00e8s aux services en-ligne \u00e0 tous les citoyens. Comme on l’a fait pour la t\u00e9l\u00e9phonie, l’acc\u00e8s aux services en-ligne du gouvernement devra \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un bien essentiel et disponible \u00e0 peu de frais pour tous. Enfin, l’acc\u00e8s \u00e0 un dossier int\u00e9gr\u00e9 du citoyen ou de l’entreprise soul\u00e8ve la question du respect de la vie priv\u00e9e et de la confidentialit\u00e9; c’est un enjeu complexe qui comprend des \u00e9l\u00e9ments technologiques, politiques et \u00e9thiques.<\/p>\n Enfin, avec les transformations de l’appareil public que suppose le passage au num\u00e9rique, on peut s’attendre \u00e0 ce qu’un tel mouvement ne soit pas facile et se heurte \u00e0 plusieurs obstacles. C’est ce que nous examinerons dans le prochain article.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Anne-Laure Pern\u00e9e, \u00e9tudiante gradu\u00e9e de l’\u00c9cole des sciences de gestion de l’UQAM a travaill\u00e9 comme charg\u00e9e de recherche dans la pr\u00e9paration de cet article. Un deuxi\u00e8me article sur ce sujet sera publi\u00e9 dans un prochain num\u00e9ro d’Options politiques.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L’arriv\u00e9e de l’Internet est en voie de changer tout le fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9. Les fa\u00e7ons de produire et de livrer les biens et services aux agents \u00e9conomiques sont d\u00e9j\u00e0 en pleine mutation. Les gouvernements ont commenc\u00e9 \u00e0 utiliser la technologie Internet pour communiquer avec les citoyens, les entreprises et organismes. 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