De toute leur histoire, c’est depuis 1989 que les Forces canadiennes (FC) ont \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9es dans le plus grand nombre de missions, et les conflits dans lesquels elles interviennent sont maintenant beaucoup plus complexes, en termes de situation politique, d’historique, de relations bellig\u00e9rants \/ intervenants et d’imputabilit\u00e9. Sans compter que les d\u00e9ploiements se font maintenant souvent pendant que la guerre fait encore rage ce qui ajoute encore un degr\u00e9 de complexit\u00e9 et d’impr\u00e9visibilit\u00e9 \u00e0 la situation.<\/p>\n
En m\u00eame temps, la gouvernance des institutions publiques, priv\u00e9es et communautaires conna\u00eet des modifications constantes, et de nouvelles th\u00e9ories viennent remettre en question notre fa\u00e7on de faire les choses. Il s’agit en quelque sorte d’une \u00e9volution dans l’art de gouverner. Ces nouveaux pr\u00e9ceptes influenceront certainement les op\u00e9rations militaires, et il peut \u00eatre utile de voir \u00e0 quel point ils peuvent s’appliquer \u00e0 celles-ci. En \u00e9levant le d\u00e9bat en mati\u00e8re de gouvernance, il y a espoir de mieux pr\u00e9parer notre \u00e9tat-major \u00e0 diriger des op\u00e9rations qui se d\u00e9roulent dans des contextes enti\u00e8rement nouveaux. Il y a sans doute lieu de revoir la formation de nos officiers sup\u00e9rieurs afin de nous assurer qu’ils re\u00e7oivent la formation n\u00e9cessaire pour \u00e9valuer et diriger les op\u00e9rations sous ce nouvel angle.<\/p>\n
La gouvernance implique la fa\u00e7on dont toute organisation se guide. En r\u00e9action \u00e0 la mondialisation, aux pressions \u00e9conomiques et sociales caus\u00e9es par le manque de ressources, la transformation du milieu de l’information et la contestation de l’autorit\u00e9, on a assist\u00e9 dans les ann\u00e9es 1990 \u00e0 un ajustement dans les m\u00e9thodes de gestion publique et \u00e0 une transformation du contexte de la gouvernance publique. Ces ajustements se sont traduits par une r\u00e9duction ou tout au moins par la modification du r\u00f4le de l’\u00c9tat et par une culture plus individualiste au sein des pays industrialis\u00e9s.<\/p>\n
Ces nouveaux param\u00e8tres de gouvernance ont amen\u00e9 une certaine d\u00e9centralisation et favoris\u00e9 l’adoption de principes de subsidiarit\u00e9. D\u00e8s lors, les citoyens ont \u00e9t\u00e9 encourag\u00e9s \u00e0 prendre en main leurs responsabilit\u00e9s ; les institutions n’intervenant qu’en second lieu, et au besoin seulement. Par ailleurs, ce sont d’abord les institutions situ\u00e9es le plus pr\u00e8s des citoyens qui agissent. C’est dire que les institutions sup\u00e9rieures\u201d \u201dles gouvernements locaux, r\u00e9gionaux, provinciaux et finalement f\u00e9d\u00e9ral\u201d \u201dne s’engagent tour \u00e0 tour que si celles du niveau inf\u00e9rieur n’ont pu agir \u00e0 leur niveau, et qu’elles seules peuvent effectivement intervenir.<\/p>\n
Cette nouvelle m\u00e9thode est aussi une r\u00e9action \u00e0 la plus grande imputabilit\u00e9 des institutions, \u00e0 l’incertitude quant \u00e0 leurs responsabilit\u00e9s et mandats, et \u00e0 l’\u00e9mergence d’un contexte de gestion o\u00f9 les dirigeants sont tenus de faire participer leurs employ\u00e9s \u00e0 la prise de d\u00e9cision. Les dirigeants sont en quelque sorte devenus des \u00ab animateurs \u00bb plut\u00f4t que des leaders hi\u00e9rarchiques. En outre, les organismes sont dor\u00e9navant tenus de d\u00e9velopper la facult\u00e9 \u00ab d’apprendre dans l’action \u00bb en misant sur des r\u00e9seaux transversaux pour faciliter l’\u00e9coute et la coordination.<\/p>\n
Beaucoup de ces conditions affectent la gouvernance des FC, aussi bien dans les missions op\u00e9rationnelles que dans les garnisons. Puisque la guerre est la forme la plus aigu a \u00ab de crise que l’on puisse trouver, il ne faut pas s’\u00e9tonner de ce que plusieurs des caract\u00e9ristiques d\u00e9crites plus haut se manifestent en temps de guerre : contexte incertain, implication de tous les intervenants, importance d’avoir des dirigeants \u00e9clair\u00e9s pr\u00eats \u00e0 \u00ab apprendre dans l’action \u00bb.<\/p>\n
En somme, dans les missions op\u00e9rationnelles actuelles, dites \u00ab op\u00e9rations autres que la guerre \u00bb, il importe que la gouvernance militaire s’ajuste et mette en pratique les nouveaux pr\u00e9ceptes. Cela semble d’autant plus crucial dans les cas o\u00f9 il s’agit pour les forces arm\u00e9es de gouverner un territoire et d’en permettre la reconstruction, tout en formant les autorit\u00e9s locales pour pouvoir leur remettre d\u00e8s que possible l’administration de leur pays. Ces nouvelles r\u00e8gles de gouvernance seront discut\u00e9es pour montrer la n\u00e9cessit\u00e9 d’en prendre acte, une n\u00e9cessit\u00e9 d’autant plus urgente pour les officiers d’\u00e9tat-major impliqu\u00e9s dans ce type de missions.<\/p>\n
Avant d’aller plus avant, il importe de pr\u00e9ciser que toute op\u00e9ration militaire se d\u00e9roule \u00e0 trois niveaux : strat\u00e9gique, op\u00e9rationnel, et tactique. \u00ab Chacun est d\u00e9fini en fonction de la nature et de la raison d’\u00eatre des op\u00e9rations militaires en cours et des objectifs vis\u00e9s dans les circonstances. Lesdits niveaux n’ont rien \u00e0 voir avec la taille des forces en pr\u00e9sence ou le palier de commandement en cause. M\u00eame si les niveaux sont hi\u00e9rarchis\u00e9s, il n’y a pas de d\u00e9marcations claires et il y a souvent chevauchement… \u00bb (Publication des Forces canadiennes (PFC) 300 :\u00a0L’Arm\u00e9e de terre du Canada : nous prot\u00e9geons nos foyers et nos droits, <\/em>1 avril 1998, p. 86.)<\/p>\n Le niveau strat\u00e9gique est celui o\u00f9 les objectifs, habituellement nationaux, sont \u00e9tablis. \u00c0 ce niveau, le r\u00f4le de l’officier militaire est de conseiller les autorit\u00e9s politiques \/ diplomatiques sur les grandes orientations \u00e0 privil\u00e9gier. Le niveau tactique est celui du terrain o\u00f9 les combats sont livr\u00e9s. Les engagements sp\u00e9cifiques impliquant des \u00e9l\u00e9ments de troupes et des unit\u00e9s en op\u00e9rations ponctuelles rel\u00e8vent de ce niveau. Les officiers au niveau tactique sont appel\u00e9s \u00e0 commander les troupes et \u00e0 r\u00e9ussir les engagements, c’est dire qu’ils doivent mener les op\u00e9rations avec succ\u00e8s.<\/p>\n Entre ces deux extr\u00e9mit\u00e9s, on retrouve le niveau op\u00e9rationnel. Ce niveau fait le lien entre le niveau tactique et strat\u00e9gique ; on y d\u00e9veloppe les campagnes d’actions tactiques ayant pour but de rencontrer les objectifs strat\u00e9giques ou nationaux. Les officiers, dans ce contexte, doivent poss\u00e9der l’habilet\u00e9 de traduire les orientations strat\u00e9giques en un encha\u00eenement d’actions sp\u00e9cifiques menant \u00e0 l’accomplissement des buts \u00e9labor\u00e9s au niveau strat\u00e9gique, ce qui implique analyse, coordination et synchronisation. On donne souvent \u00e0 cette habilet\u00e9 le nom \u00ab d’art op\u00e9rationnel \u00bb. Certains maintiennent que le niveau op\u00e9rationnel, \u00e9tant donn\u00e9 son r\u00f4le de liaison et de coordination, est le niveau le plus important dans toute la panoplie des op\u00e9rations.<\/p>\n Parfois, une action tactique peut avoir des cons\u00e9quences strat\u00e9giques. Par exemple, un peloton (petite unit\u00e9 tactique) peut \u00eatre engag\u00e9, sur le terrain, dans une action qui constitue le maillon critique de la strat\u00e9gie nationale.<\/p>\n Dans une mission de l’ONU ou de l’OTAN, le Conseil de s\u00e9curit\u00e9 ou du Conseil de l’Atlantique nord \u00e9quivaut au niveau strat\u00e9gique, le commandement (grand quartier g\u00e9n\u00e9ral) de la mission au niveau op\u00e9rationnel, et les troupes sur le terrain au niveau tactique. Ces missions, parce qu’elles sont souvent de nature politique et \u00e9conomique, poss\u00e8dent habituellement plusieurs caract\u00e9ristiques de la nouvelle gouvernance, ce qui n’est pas le cas des missions de guerre qui sont normalement unidimensionnelles.<\/p>\n Les officiers militaires sont g\u00e9n\u00e9ralement bien entra\u00een\u00e9s pour agir au niveau tactique o\u00f9 le contexte est plus rigide, l’imputabilit\u00e9 est hi\u00e9rarchique, l’autorit\u00e9 directe et claire. De par sa nature, l’entra\u00eenement tactique est plus facile \u00e0 organiser et requiert moins de ressources que l’entra\u00eenement pour les postes de haut commandement des niveaux op\u00e9rationnel et strat\u00e9gique. Au fur et \u00e0 mesure que le cadre d’intervention devient plus flou, moins clair et moins pr\u00e9cis, que les officiers doivent traiter avec des donn\u00e9es moins sp\u00e9cifiques, l’entra\u00eenement de style \u00ab projet \u00bb, propre au niveau tactique, ne convient plus. Afin d’explorer cette id\u00e9e plus avant, de voir en quoi les nouveaux principes de gouvernance pourraient \u00eatre mis \u00e0 profit par nos officiers sup\u00e9rieurs, j’utiliserai un cas d’esp\u00e8ce, la Mission de V\u00e9rification du Kosovo (MKV), pour montrer en quoi les principales caract\u00e9ristiques de ce type d’intervention diff\u00e8rent de celles des op\u00e9rations militaires traditionnelles.<\/p>\n La premi\u00e8re caract\u00e9ristique est le mandat. Un mandat peut se r\u00e9sumer \u00e0 la mission donn\u00e9e, aux objectifs, aux attentes. Au niveau tactique, le mandat d’une organisation est habituellement pr\u00e9cis. Du moins, le responsable s’efforce toujours de donner des directives claires, qui r\u00e9pondront \u00e0 toutes les questions de l’officier responsable. Par exemple, dans une op\u00e9ration de guerre, un chef de peloton pourrait recevoir la t\u00e2che de d\u00e9placer ses forces vers un point donn\u00e9, en d\u00e9truisant tout \u00e9l\u00e9ment ennemi rencontr\u00e9 sur sa route. Un g\u00e9n\u00e9ral commandant une division se verra donn\u00e9 un objectif clair, ainsi que, normalement, les moyens ad\u00e9quats pour accomplir sa mission.<\/p>\n Lors d’op\u00e9rations militaires de maintien de la paix, les principes sont les m\u00eames, mais souvent, il devient difficile de donner des consignes claires, plus encore si l’\u00e9l\u00e9ment concern\u00e9 est de grande taille. Par exemple, un peloton recevra la mission de patrouiller un certain secteur ou d’occuper un poste d’observation. Au niveau op\u00e9rationnel, le mandat peut \u00eatre bien d\u00e9fini, surtout si la mission est stable. Par exemple, \u00e0 Chypre, la mission confi\u00e9e \u00e0 la UNFICYP \u00e9tait claire. Elle devait emp\u00eacher tout changement au statu quo <\/em>sur le terrain, pour permettre aux autorit\u00e9s politiques de trouver une solution permanente au conflit. Un mandat aussi clair n’est pas toujours\u00a0possible, surtout dans les contextes o\u00f9 les FC sont actuellement d\u00e9ploy\u00e9s.<\/p>\n Sous l’\u00e9gide de l’Organisation pour la S\u00e9curit\u00e9 et la Coop\u00e9ration en Europe (l’OSCE), la MVK avait pour mandat de v\u00e9rifier l’application des param\u00e8tres de l’accord du 16 octobre 1998 entre la R\u00e9publique f\u00e9d\u00e9rale de la Yougoslavie (RFY) et l’OSCE en mati\u00e8re inter alia <\/em>de niveaux de troupes, de maintien des droits de la personne et de livraison de l’aide humanitaire. Quoique ce mandat puisse sembler pr\u00e9cis, il ne l’\u00e9tait pas vraiment. Il n’y avait pas de document de strat\u00e9gie qui expliquait comment les officiers sup\u00e9rieurs voyaient l’accomplissement de la mission, ni de normes comparatives \u00e0 appliquer pour la v\u00e9rification proprement dite.<\/p>\n Lorsque la MVK fut retir\u00e9e par l’OSCE avant le d\u00e9but des frappes a\u00e9riennes de l’OTAN en mars 1999, une vague humaine de r\u00e9fugi\u00e9s Kosovar Albanais a commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9ferler sur les pays contigus \u00e0 la RFY, vague propuls\u00e9e par les exactions des autorit\u00e9s serbes dans la province du Kosovo. L’OSCE, de nouveau confront\u00e9e \u00e0 une trag\u00e9die en sol europ\u00e9en, d\u00e9cida de prendre action en redirigeant certains des \u00e9l\u00e9ments de la MVK vers l’Albanie, qui tentait de r\u00e9agir \u00e0 l’arriv\u00e9e soudaine et massive de quelque 150,000 r\u00e9fugi\u00e9s. Le responsable de la Force se dirigeant en Albanie re\u00e7ut comme mandat \u00ab d’assister le gouvernement d’Albanie \u00e0 r\u00e9agir aux r\u00e9fugi\u00e9s \u00bb. Un mandat flou s’il en est, et des consignes totalement flexibles.<\/p>\n En somme, plus le niveau de commandement est \u00e9lev\u00e9 plus le mandat re\u00e7u sera vague, ce qui exigera de la part des officiers en charge qu’ils op\u00e8rent dans un contexte plus incertain.<\/p>\n La deuxi\u00e8me caract\u00e9ristique \u00e0 \u00eatre examin\u00e9es a trait \u00e0 l’imputabilit\u00e9 et l’autorit\u00e9. Imputabilit\u00e9 dans ce contexte signifie \u00ab responsable \u00e0 qui ? \u00bb et elle peut \u00eatre formelle ou informelle. L’autorit\u00e9 se d\u00e9finit comme le droit ou le pouvoir de commander ; dans certaines situations, l’autorit\u00e9 s’approche plut\u00f4t de la capacit\u00e9 d’influencer et entra\u00eene souvent un sentiment d’impuissance.<\/p>\n Le cadre d’op\u00e9rations d’un chef au niveau tactique est normalement fortement hi\u00e9rarchis\u00e9. Le chef de peloton, bien qu’il sera encourag\u00e9 \u00e0 se servir de son jugement pour accomplir sa mission, sera directement surveill\u00e9 par son sup\u00e9rieur, qui lui aussi sera \u00e0 son tour supervis\u00e9 par son sup\u00e9rieur. L’imputabilit\u00e9 de ces responsables est donc claire et simple. Ils sont imputables \u00e0 leur sup\u00e9rieur pour l’accomplissement de leur mission, et \u00e0 leurs subordonn\u00e9s pour l’utilisation correcte de leur leadership. Dans les nouveaux types de mission op\u00e9rationnelle, l’imputabilit\u00e9 est beaucoup moins claire et beaucoup plus complexe.<\/p>\n Au niveau tactique, en ce qui concerne l’autorit\u00e9, l’officier responsable est pour ainsi dire tout-puissant. Il d\u00e9tient le pouvoir direct sur les actions de ses subordonn\u00e9s, et les influences ext\u00e9rieures sont habituellement minimes. Mais, plus le niveau est \u00e9lev\u00e9, plus les influences ext\u00e9rieures sont grandes, et le contr\u00f4le direct sur les subordonn\u00e9s et les \u00e9v\u00e9nements difficile.<\/p>\n Ainsi, les responsables de la MVK devaient op\u00e9rer dans un contexte o\u00f9 l’imputabilit\u00e9 \u00e9tait tr\u00e8s complexe. Le chef de mission devait r\u00e9pondre au Conseil permanent de l’OSCE, repr\u00e9sent\u00e9 par le Pr\u00e9sidente poste, pour la mise en \u0153uvre de la mission. Cependant, le chef de mission \u00e9tait un diplomate am\u00e9ricain qui avait \u00e9t\u00e9 plac\u00e9 l\u00e0 sp\u00e9cifiquement par l’administration du Pr\u00e9sident Bill Clinton pour assurer aux \u00c9tats-Unis un lien et une influence solides sur les \u00e9v\u00e9nements. Les cinq chefs de mission adjoints provenaient chacun d’un des quatre autres pays membre du \u00ab groupe de contact \u00bb et de la Norv\u00e8ge, qui occupait \u00e0 ce moment la pr\u00e9sidence de l’OSCE. Chacun de ces adjoints conservait un lien rapproch\u00e9 \u00e0 son pays respectif : en effet, tout comme le chef de mission, ils avaient \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9s \u00e0 ce poste pour assurer l’influence de leur pays sur les activit\u00e9s de la mission ; ils lui \u00e9taient donc imputables.<\/p>\n Les difficult\u00e9s surgissaient quand le chef de mission voulait r\u00e9agir, de fa\u00e7on concert\u00e9e, \u00e0 une crise ponctuelle. Parce que ses adjoints le soup\u00e7onnaient d’\u00eatre contr\u00f4l\u00e9 par la politique \u00e9trang\u00e8re des \u00c9tats-Unis, ils consultaient leur capitale sur la faisabilit\u00e9 de l’action envisag\u00e9e avant de l’autoriser. Ceci rendait l’unit\u00e9 d’action presque impossible, et diluait l’imputabilit\u00e9 et l’autorit\u00e9 au sommet hi\u00e9rarchique de la mission.<\/p>\n En outre, la mission s’effectuait dans un cadre particuli\u00e8rement mis\u00e9rable. Les citoyens du Kosovo \u00e0 ce moment-l\u00e0 \u00e9taient sous le joug d’un dictateur brutal et vivaient dans un \u00e9tat policier. Chaque membre de la mission se sentait donc aussi responsable ou imputable envers ces citoyens, pour r\u00e9duire si possible leurs souffrances.<\/p>\n La mission \u00e9tait aussi imputable envers les organismes non gouvernementaux (ONG) qui attendaient de l’aide de la MVK, une mission importante \u00e0 leurs yeux parce qu’elle jouissait du poids moral et de l’appui de la communaut\u00e9 internationale.<\/p>\n Au niveau tactique, le chef se pr\u00e9occupe normalement peu des interlocuteurs externes. Son centre d’int\u00e9r\u00eat est simple et direct. Au niveau plus \u00e9lev\u00e9, cependant, les interlocuteurs sont nombreux. Le chef de mission de la MVK devait non seulement tenir ses chefs au courant de tout d\u00e9veloppement de la situation, mais il devait aussi n\u00e9gocier, entre autres, avec les communaut\u00e9s en conflit, les repr\u00e9sentants de diff\u00e9rentes organisations, les groupes ethniques en pr\u00e9sence dans la province, le clerg\u00e9 et les partis politiques.<\/p>\n Dans les centres r\u00e9gionaux, il fallait rencontrer et \u00e9tablir des liens avec le Pr\u00e9fet, responsable de l’administration du district (les centres r\u00e9gionaux couvraient parfaitement la superficie des districts), avec le chef de la police du minist\u00e8re de l’Int\u00e9rieur dans le district, et avec les hautes instances militaires serbes du district. Du c\u00f4t\u00e9 de la communaut\u00e9 albanaise, il fallait \u00e9tablir des liens avec les partis politiques albanais en veilleuse, et avec les autorit\u00e9s de l’ALK.<\/p>\n En somme, comme l’illustre la figure 2, plus le niveau de l’op\u00e9ration est \u00e9lev\u00e9, plus l’imputabilit\u00e9 est complexe. En revanche, plus le niveau de l’op\u00e9ration est \u00e9lev\u00e9, plus l’autorit\u00e9 directe diminue.<\/p>\n Comme nous l’avons not\u00e9 plus haut, la tendance au niveau des institutions est en ce moment de d\u00e9centraliser le pouvoir, en le remettant au citoyen lui-m\u00eame, ou \u00e0 des unit\u00e9s fortes poss\u00e9dant la capacit\u00e9 d’op\u00e9rer sans avoir recours \u00e0 une autre autorit\u00e9. Au niveau publique : \u00ab La g\u00e9rance des affaires publiques doit…acc\u00e9l\u00e9rer l’implantation des mod\u00e8les d\u00e9centralis\u00e9s de gestion afin de permettre aux citoyens de participer plus activement \u00e0 la prise de d\u00e9cision au niveau local… \u00bb (\u00c9mile Gaudreau, \u00ab Le d\u00e9fi de gouvernance du XXIe si\u00e8cle : humaniser le mod\u00e8le n\u00e9olib\u00e9ral de d\u00e9veloppement \u00e9conomique \u00bb, Andr\u00e9 Downs et Gilles Paquet (dira.), Les d\u00e9fis de gouvernance \u00e0 l’aube du XXIe si\u00e8cle, <\/em>Association des \u00e9conomistes qu\u00e9b\u00e9cois, p. 25). Ceci s’explique en partie par les pressions budg\u00e9taires qui encouragent la d\u00e9volution en mati\u00e8re de gouvernance. On en parle parfois en termes de \u00ab subsidiarit\u00e9 \u00bb.<\/p>\n L’arm\u00e9e a r\u00e9cemment adopt\u00e9 cette fa\u00e7on de faire comme principe d’op\u00e9ration de base, encourageant \u00ab l’ex\u00e9cution au niveau appropri\u00e9 \u00bb. On doit toutefois savoir que ce principe a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9 par plusieurs grands chefs, surtout ceux reconnus pour leur sens de l’initiative et leur panache. L’arm\u00e9e fran\u00e7aise utilise ce principe qu’elle d\u00e9crit comme une unit\u00e9 ou un militaire se comportant en \u00e9tant \u00ab dans la pens\u00e9e du chef. \u00bb Ceci signifie que l’officier sup\u00e9rieur pr\u00e9cise les grandes orientations et la vision de l’\u00e9tat final de l’op\u00e9ration ou de l’objectif, et que ses subalternes, sans recevoir de consignes trop pr\u00e9cises qui pourraient leur enlever de leur libert\u00e9 d’action, m\u00e8nent les troupes dans le sens voulu. Comme dans la nouvelle gouvernance des institutions publiques, la subsidiarit\u00e9 est devenu le modus operandi <\/em>de l’Arm\u00e9e de terre.<\/p>\n Les secteurs g\u00e9ographiques qui constituent la structure nationale de l’Arm\u00e9e de terre au Canada illustrent bien ce principe de d\u00e9centralisation au niveau d’unit\u00e9s fortes poss\u00e9dant l’autorit\u00e9 n\u00e9cessaire pour accomplir leur mission. C’est l\u00e0 un type de gouvernance d\u00e9centralis\u00e9e o\u00f9 le Commandant du secteur poss\u00e8de toute l’autorit\u00e9 n\u00e9cessaire pour accomplir sa mission ; sa libert\u00e9 d’action est grande et il peut s’impliquer dans les niveaux subordonn\u00e9s si le besoin s’en fait sentir.<\/p>\n Encore une fois, dans notre exemple du niveau tactique, il est difficile de mettre ce principe totalement en pratique car le cadre d’op\u00e9ration laisse bien moins de souplesse. Cependant, plus on \u00e9l\u00e8ve le niveau, plus la libert\u00e9 d’action augmente, jusqu’au point o\u00f9 il est beaucoup plus difficile d’op\u00e9rer d’une mani\u00e8re centralis\u00e9e.<\/p>\n En mission, au sein de la MVK, il \u00e9tait impossible de commander d’une mani\u00e8re centralis\u00e9e ; les moyens de communication \u00e9taient rudimentaires et l’information circulait lentement. Bilan : les centres r\u00e9gionaux \u00e9taient habituellement laiss\u00e9s \u00e0 eux-m\u00eames et devaient s’occuper de tous les probl\u00e8mes dans leur secteur respectif. Les initiatives \u00e9taient permises, voire trait\u00e9es comme insignifiantes et le recours \u00e0 l’influence du chef de mission \u00e9tait r\u00e9ellement subsidiaire. Cependant, l’autorit\u00e9 en mati\u00e8re financi\u00e8re \u00e9tait hyper centralis\u00e9e : impossible de faire des achats locaux ; l’autorit\u00e9 de d\u00e9penser \u00e9tait r\u00e9serv\u00e9e aux plus hauts niveaux de l’OSCE. L’impossibilit\u00e9 d’op\u00e9rer de cette fa\u00e7on a d’ailleurs forc\u00e9 l’OSCE \u00e0 r\u00e9viser l’autorit\u00e9 financi\u00e8re de la MVK, ce qui a eu pour effet d’augmenter encore la d\u00e9centralisation du pouvoir.<\/p>\n La nouvelle gouvernance d\u00e9crite chaut implique que les organisations qui l’adoptent sont capables de s’ajuster au fur et \u00e0 mesure qu’elles proc\u00e8dent : \u00ab …organisations must use the environnement strategically… to Lear faster, to adapt more quickly. \u00bb (Gilles Paquet, Governance Through Social Learning, <\/em>Ottawa, Presses de l’Universit\u00e9 d’Ottawa, 1999, p. 222.) Elle n\u00e9cessite une agilit\u00e9 d’esprit accrue, ainsi qu’une capacit\u00e9 de rep\u00e9rer rapidement la le\u00e7on et de la mettre en application. En fait, on parle d’ajustements en cours de route et de renouveau constant pour am\u00e9liorer l’organisation.<\/p>\n Dans ce contexte, l’officier de l’avenir sera capable d’identifier, de recueillir et de collationner les le\u00e7ons pour pouvoir les int\u00e9grer dans le fonctionnement de l’organisation au fur et \u00e0 mesure qu’elle op\u00e8re. Il ou elle sera flexible et poss\u00e8dera la force de caract\u00e8re n\u00e9cessaire pour s’ajuster en cours de route. Ceci implique donc un leadership nouveau, qui sera capable de reconna\u00eetre que le pouvoir est dilu\u00e9 et que les employ\u00e9s doivent \u00eatre impliqu\u00e9s dans la gouvernance de l’organisation. Ce principe a toujours \u00e9t\u00e9 la fa\u00e7on de faire des bons officiers. Il est maintenant encore plus important que jamais.<\/p>\n La MVK s’est efforc\u00e9e de devenir une organisation qui apprenait en cours de route, bien qu’elle n’ait pas \u00e9t\u00e9 en op\u00e9ration tr\u00e8s longtemps. L’entente entre la RFY et l’OSCE fut sign\u00e9e le 16 octobre 1998. Le quartier g\u00e9n\u00e9ral de la MVK s’est d\u00e9ploy\u00e9 un mois plus tard, et la mission fut d\u00e9clar\u00e9e op\u00e9rationnelle vers le 1er d\u00e9cembre 1998. Elle fut \u00e9vacu\u00e9e le 20 mars 1999, quatre jours avant le d\u00e9but des frappes a\u00e9riennes de l’OTAN. Malgr\u00e9 cela, les exemples de la capacit\u00e9 de la mission \u00e0 s’ajuster aux changements et d’apprendre par l’exp\u00e9rience sont nombreux.<\/p>\n Les consignes du chef de la mission concernant les orientations \u00e0 prendre au niveau du terrain n’existant pas, les membres de la mission eux-m\u00eames en ont d\u00e9velopp\u00e9es, ce qui leur a permis d’assurer l’unit\u00e9 d’action, du moins sur le terrain.<\/p>\n Par exemple, lorsqu’il devint \u00e9vident que les incidents cr\u00e9\u00e9s par les partis en conflit donnaient le ton aux actions de la mission en la for\u00e7ant \u00e0 r\u00e9agir, il fallut \u00e0 cette derni\u00e8re agir de sa propre initiative tout en restant \u00e0 l’int\u00e9rieur des termes de l’accord. Ainsi, devant les restrictions de mouvement impos\u00e9es par les Serbes, la MVK a mont\u00e9 une op\u00e9ration o\u00f9 toutes les ressources d’un centre r\u00e9gional ont \u00e9t\u00e9 concentr\u00e9es \u00e0 patrouiller toutes les petites routes et pistes pr\u00e8s de la fronti\u00e8re, perturbant et for\u00e7ant les autorit\u00e9s serbes \u00e0 r\u00e9agir, \u00e0 leur tour, aux actions de la mission. De semblables initiatives ont \u00e9t\u00e9 prises pour encourager les ONG (qui n’aimaient pas \u00eatre coordonn\u00e9s) \u00e0 tenir la MVK inform\u00e9e de leurs activit\u00e9s, ce qui am\u00e9liora la coordination. La mission s’est donc ajust\u00e9e aux besoins du moment.<\/p>\n Du c\u00f4t\u00e9 leadership, il est difficile de dire si les hauts dirigeants ont manifest\u00e9 le style requis par la nouvelle gouvernance. La plupart des chefs \u00e0 ce niveau \u00e9taient des ambassadeurs ou des militaires haut grad\u00e9s habitu\u00e9s \u00e0 une hi\u00e9rarchie ferme et \u00e0 un commandement sans question. Sur le terrain cependant, les exemples de chefs \u00e9coutant les suggestions de leurs subordonn\u00e9s et des citoyens, guidant leurs troupes au lieu de commander d’une main de fer, abondent. De toute fa\u00e7on, le nombre \u00e9lev\u00e9 de participants \u00e0 la gouvernance de la mission au niveau des centres r\u00e9gionaux for\u00e7ait les officiers \u00e0 coordonner leurs interventions et \u00e0 rechercher le consensus plut\u00f4t que d’exiger l’ob\u00e9issance sans faille.<\/p>\n Plus de vingt ONG \u00e9taient repr\u00e9sent\u00e9s dans chaque centre r\u00e9gional : petits, moyens, grands. Tous op\u00e9raient selon les consignes de leurs propres dirigeants, accentuant le besoin de coordination. Dans un des centres r\u00e9gionaux, l’officier responsable avait convaincu le Directeur du Haut-Commissariat aux R\u00e9fugi\u00e9s en place de tenir avec lui une r\u00e9union hebdomadaire o\u00f9 tous les ONG seraient invit\u00e9es \u00e0 participer et \u00e0 \u00e9changer des informations sur leurs activit\u00e9s. Cette m\u00e9thode de consultation fut couronn\u00e9e de succ\u00e8s et prise comme exemple par le reste de la mission.<\/p>\n Le principe de subsidiarit\u00e9 a donc \u00e9t\u00e9 mis en application dans la nouvelle gouvernance militaire. Les exemples relat\u00e9s ici montrent qu’une organisation doit pouvoir s’ajuster pendant qu’elle continue d’op\u00e9rer et constamment r\u00e9injecter les le\u00e7ons apprises dans les rouages de l’institution. Les dirigeants doivent impliquer leurs subordonn\u00e9s car ils sont forc\u00e9s de gouverner dans un contexte o\u00f9 il n’y a pas de \u00ab meneur de jeu. \u00bb<\/p>\n La premi\u00e8re grande le\u00e7on apprise est celle de la prise de conscience. Les chefs militaires doivent non seulement \u00eatre en mesure de traiter avec les conditions de la nouvelle gouvernance, mais aussi les appr\u00e9cier en tant que param\u00e8tres de la nouvelle fa\u00e7on d’op\u00e9rer. On a besoin d’un nouveau langage qui permettra aux militaires de discuter et d\u00e9battre de ces pr\u00e9ceptes simples, mais diff\u00e9rents de ceux auxquels ils sont habitu\u00e9s.<\/p>\n Cette prise de conscience permettra aussi aux responsables militaires de d\u00e9battre de ces questions avec leurs interlocuteurs de la fonction publique, qui doivent eux aussi affronter ces nouvelles conditions.<\/p>\n La deuxi\u00e8me le\u00e7on ou action \u00e0 prendre concerne la formation. Si l’on d\u00e9sire que les officiers soient en mesure de mieux op\u00e9rer en contextes de nouvelle gouvernance, il faudra mettre l’accent sur la formation aux op\u00e9rations de haut niveau o\u00f9 l’on retrouve surtout ces conditions. D\u00e9j\u00e0, de grands efforts ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9s pour am\u00e9liorer la formation des officiers sup\u00e9rieurs des FC, mais il faudra int\u00e9grer les principes discut\u00e9s plus haut dans le curriculum.<\/p>\n Cette formation devra accentuer le leadership n\u00e9cessaire dans ces conditions ; un leadership plus consultatif, li\u00e9 transversalement pour permettre l’\u00e9change d’id\u00e9es et le r\u00f4le \u00ab d’animateur \u00bb en r\u00e9solution de probl\u00e8mes complexes dans un contexte souple et changeant. Les officiers de l’avenir devront d\u00e9montrer une grande capacit\u00e9 \u00e0 s’adapter et accept\u00e9s que les niveaux subordonn\u00e9s impliquent le simple soldat dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. C\u2019est le Principe m\u00eame de la subsidiarit\u00e9.<\/p>\n Finalement, la d\u00e9centralisation des pouvoirs ne doit pas nous effrayer. Il faut avoir confiance et laisser les unit\u00e9s subordonn\u00e9es prendre les initiatives n\u00e9cessaires pour mener leur mission \u00e0 bien. Il s’agit de mettre en \u0153uvre un type de commandement par \u00ab la pens\u00e9e du chef \u00bb au sein d’unit\u00e9s fortes, capables, et coordonn\u00e9es autour d’une \u00ab vision \u00bb de l’\u00e9tat final.<\/p>\n Les FC ont besoin d’officiers sup\u00e9rieurs \u00e9duqu\u00e9s dans l’esprit de la nouvelle gouvernance. Nos officiers devront pouvoir agir avec souplesse, commander des \u00e9l\u00e9ments disparates dans un contexte incertain avec un mandat flou. Ils devront accepter ces situations, et s’\u00e9panouir dans celles-ci. Il leur faudra aussi en conna\u00eetre les caract\u00e9ristiques, au lieu de les combattre. La capacit\u00e9 de r\u00e9tablir l’ordre et d’organiser les \u00e9v\u00e9nements, m\u00eame dans les situations les plus d\u00e9licates et perturb\u00e9es, constitue pr\u00e9sentement une des grandes forces de nos officiers sup\u00e9rieurs ; ils le doivent \u00e0 l’entra\u00eenement qu’ils ont re\u00e7u et \u00e0 leur exp\u00e9rience sur le terrain. Une attention accrue aux principes de gouvernance discut\u00e9s ici leur permettrait de commander davantage comme des \u00ab animateurs \u00bb, d’\u00eatre mieux pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 formuler leur \u00ab vision \u00bb et \u00e0 la mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De toute leur histoire, c’est depuis 1989 que les Forces canadiennes (FC) ont \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9es dans le plus grand nombre de missions, et les conflits dans lesquels elles interviennent sont maintenant beaucoup plus complexes, en termes de situation politique, d’historique, de relations bellig\u00e9rants \/ intervenants et d’imputabilit\u00e9. 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