Dans Performance and Potential 2005-2006, le Conference Board a comparé la performance du Canada aÌ€ celle de 23 autres pays de l’OCDE dans six catégories et conclut que le Canada se maintient parmi les 12 premiers, mais qu’il a perdu du terrain par rapport aux plus performants d’entre eux.
Le Canada a bel et bien le potentiel nécessaire pour dominer dans chaque catégorie, mais il a tardé aÌ€ profiter des nouvelles possibilités et aÌ€ réagir aux nouveaux défis.
Sur le plan politique, trois de ces défis revé‚tent une importance particulié€re. Le premier consiste aÌ€ assurer notre compétitivité aÌ€ long terme dans un monde transformé par la montée du « commerce intégratif » et la puissance croissante des économies émergentes, notamment celles de la Chine et de l’Inde. Le deuxié€me a trait aux conséquences d’une popu- lation vieillissante sur notre main-d’œuvre et notre capacité fiscale. Et, en cette période ouÌ€ nos ressources naturelles sont l’objet d’une forte demande mondiale, le troisié€me consiste aÌ€ élaborer une stratégie de gestion des ressources maximisant retombées économiques et viabilité écologique.
Tous les trois réclament des stratégies nationales. Mais dans une fédération comme la noÌ‚tre, peut-on vraiment escompter arriver aÌ€ développer de telles stratégies? L’esprit de clocher régional est comme un « chien dans un jeu de quilles » aÌ€ chacune des rencontres fédérales-provinciales. Un meilleur fonctionnement de la fédération n’est pas une prio- rité que j’ai retenue, mais il ne fait pas de doute dans mon esprit que cela constitue une condition préalable pour relever les défis que je considé€re prioritaires.
Le premier défi ”” assurer notre compétitivité dans une économie mondiale en mutation accélérée ”” est fonda- mental pour une nation commerçante comme le Canada. Quelques décennies de libéralisation des échanges, le per- fectionnement et le moindre couÌ‚t des systé€mes de transport et de communication, l’intégration de nombreux pays en développement aÌ€ l’économie mondiale et l’avancée des techniques de gestion ont simultanément transformé la nature du commerce international. Au lieu de produire leurs biens en un seul lieu, les firmes les plus compétitives investissent aujourd’hui massivement dans des chaiÌ‚nes d’approvisionnement mondiales, recherchant pour leurs produits les composantes de la meilleure qualité au meilleur prix, ouÌ€ qu’elles se trouvent. Résultat : le contenu importé entrant dans la fabrication des biens exportés ne cesse d’augmenter, récusant du coup la notion traditionnelle de biens « fabriqués » en un seul pays.
Plus encore, les investissements directs aÌ€ l’étranger (IED) constituent désormais un vecteur décisif des échanges com- merciaux et de la compétitivité. Les investissements étrangers au Canada stimulent l’innovation et géné€rent des emplois de meilleure qualité pour les Canadiens. AÌ€ tel point qu’une récente étude de Statistique Canada estimait que les usines sous controÌ‚le étranger sont responsables de l’essentiel de la croissance de la productivité des années 1980 et 1990 dans le secteur manufacturier canadien. Ces IED entrants augmentent les sources de capitaux disponibles pour les investissements et accroissent les revenus gouvernementaux.
Et les IED sortants sont tout aussi indispensables aÌ€ notre compétitivité. Nombre d’entreprises utilisent l’investisse- ment étranger pour construire des chaiÌ‚nes d’approvision- nement internationales, resserrer les liens avec leurs clients et partenaires étrangers et fournir de meilleurs services, autant de choses qui favorisent les exportations canadi- ennes. Selon l’OCDE, chaque dollar d’IED sortant géné€re en moyenne le double en nouvelles exportations du pays de départ vers le pays bénéficiaire ”” et, dans le cas d’in- vestissements dans les pays en développement, trois aÌ€ six fois plus.
Les occasions d’investir aÌ€ l’étranger explosent actuelle- ment avec la croissance accélérée des grandes économies émergentes que sont le Brésil, la Russie, l’Inde et surtout la Chine (les pays du «BRIC »). Le pouvoir économique échappe peu aÌ€ peu aux pays industriels avancés, dont la croissance démographique fléchit ou recule et qui s’inquié€tent du couÌ‚t des pensions et des soins de santé de leurs populations vieillissantes. Par con- traste, la classe moyenne chinoise, for- mée des habitants au revenu annuel supérieur aÌ€ 6 000 $US, pourrait doubler au cours des cinq prochaines années. Et tout indique que l’Inde, dont la popu- lation plus jeune augmente encore plus rapidement, maintiendra aÌ€ quelque 6 p. 100 la croissance de son PIB aÌ€ l’horizon 2025.
Le Canada arrive mal aÌ€ s’adapter aÌ€ ces réalités. Comme l’indique le rapport Performance and Potential 2005-2006, il a glissé entre 2003 et 2005 du troisié€me au douzié€me dans la caté- gorie EÌconomie. Et dans la course aux investissements étrangers, il cé€de le pas aux pays du BRIC sur les deux fronts des IED sortants et entrants. Pire, nous sommes recalés au dix-septié€me rang en matié€re de productivité, tandis que l’écart entre la productivité canadienne et américaine continue de se creuser. Des données pour le moins préoccu- pantes. D’autant que notre prospérité aÌ€ long terme et notre capacité de financer les programmes sociaux et les biens publics qui nous tiennent aÌ€ cœur dépendent de notre compétitivité aÌ€ l’échelle mondiale.
Pour renverser la vapeur, le Canada doit se doter d’un programme axé sur le commerce international et la compétitivité nationale pour établir les fondations de sa réussite économique aÌ€ long terme et redresser une situation qui risque autrement de s’aggraver. Ce programme devrait :
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Stimuler l’innovation et la productivité en investissant notamment dans la formation et le perfectionnement des compétences de mé‚me que dans l’éducation permanente, en améliorant la commercialisation des technologies novatrices, en comblant nos lacunes en matié€re d’infrastructure, en réduisant les impoÌ‚ts des sociétés qui découragent l’investissement, en rationalisant et en allégeant les réglementations, y compris les barrié€res interprovin- ciales, et en assurant une meilleure intégration des immigrants aÌ€ la main-d’œuvre du pays.
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Favoriser les IED entrants et sortants graÌ‚ce aÌ€ une stratégie globale de facilitation et de promotion des investissements, de mé‚me qu’en concluant des accords de protection des investissements pour améliorer l’accé€s des investisseurs canadiens aux marchés étrangers et en con- sentant des efforts ciblés aÌ€ l’expan- sion des exportations de services.
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Favoriser la compétitivité de l’économie nord-américaine (puisque les EÌtats- Unis restent notre premier parte- naire commercial) en modernisant l’infrastructure frontalié€re, en facili- tant la circulation des biens aÌ€ l’aide de programmes élargis de prédé- douanement ainsi qu’en éliminant entre nos deux pays les écarts et les barrié€res réglementaires liés aux échanges et aÌ€ l’investissement.
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Promouvoir le développement des grandes villes ”” vecteurs de la prospérité économique et commer- ciale du pays ”” en leur accordant des ressources fiscales correspondant aÌ€ leur importance économique, de mé‚me que les prérogatives de gouvernance néces- saires aÌ€ leur planification intégrée. Stratégiquement, cet investisse- ment dans les grandes villes favori- serait aussi le développement des petites municipalités et localités rurales, comme le montre une récente étude du Conference Board indiquant que la crois- sance de nos grandes villes est le premier facteur de développement des régions rurales avoisinantes. On devrait en outre se pencher sur la cohésion sociale et la viabilité écologique de nos villes de plus en plus hétérogé€nes et surpeuplées, dans le cadre d’une stratégie de réaménagement urbain.
Ce programme pour améliorer notre compétitivité recoupe en partie notre deuxié€me grand défi, qui consiste aÌ€ nous préparer aux con- séquences de la révolution démographique.
En 2025, plus de 20 p. 100 de la population canadienne aura plus de 65 ans, soit deux fois plus qu’en 1980. Et le ratio de dépendance des personnes aÌ‚gées (soit la proportion de citoyens de plus de 65 ans par rapport aÌ€ la popula- tion active) bondira de 19 p. 100 en 2005 aÌ€ 33 p. 100 en 2025. Des change- ments qui accentueront la pression sur notre régime fiscal et ce qui restera de notre main-d’œuvre. Des changements auxquels il faudra s’adapter en un temps record, puisque nous com- mencerons aÌ€ en subir les premiers effets dans dix ans aÌ€ peine.
L’escalade des couÌ‚ts liés aux soins de santé constituera dans les années aÌ€ venir un enjeu financier majeur. Les gouvernements fédéral et provinciaux devront poursuivre leurs efforts pour améliorer la prestation des soins tout en freinant la croissance des couÌ‚ts. En juin 2005, l’arré‚t Chaoulli de la Cour supré‚me a frayé la voie aÌ€ de nouvelles méthodes de prestation des soins tout en maintenant public le systé€me. Et les provinces pourraient tirer d’importantes leçons les unes des autres : comme l’indique une récente étude du Conference Board, certaines d’entre elles ont obtenu de meilleurs résultats que d’autres tout en engageant des dépenses moindres dans leur systé€me de santé.
Le vieillissement de la population accentuera également la pression sur le régime de pensions canadien (RCP). L’augmentation des primes versées au RCP suffira aÌ€ en maintenir la viabilité actuarielle, aÌ€ tout le moins jusqu’en 2021. Mais deux nouvelles sources de fonds pour les personnes aÌ‚gées aÌ€ faible revenu, le supplément de revenu garanti et la pension de la sécurité de la vieillesse, sont financées aÌ€ mé‚me les revenus généraux du gouvernement. Or, aucune réserve n’est présentement prévue pour en couvrir les couÌ‚ts futurs, ce qui pourrait réserver aux prochaines générations d’importants défis fiscaux. Une récente enqué‚te du Conference Board révélait de surcroiÌ‚t l’inquiétude de nombreux directeurs financiers ayant constaté que les entreprises canadiennes financent insuffisam- ment les régimes de retraite privés.
D’autres pays et gouvernements aux prises avec des problé€mes analogues ont tenté de stimuler le taux de natalité par des mesures politiques, qui se sont toutefois révélées ineffi- caces. Accueillir des immigrants en plus grand nombre contribuerait aÌ€ résoudre la question, mais le Canada a déjaÌ€ du mal aÌ€ intégrer ses nouveaux arrivants au niveau d’immigration actuel.
La stratégie la plus prometteuse consiste aÌ€ repousser légé€rement l’aÌ‚ge de retraite moyen, ce qui entraiÌ‚nerait une augmentation sensible de la popu- lation active. Dans l’ensemble des pays développés sont en effet adoptés des programmes visant aÌ€ augmenter l’offre de travail des travailleurs aÌ‚gés ou sti- mulant la demande pour ceux-ci en réduisant les couÌ‚ts salariaux qu’ils entraiÌ‚nent. Le Canada aurait tout intéré‚t aÌ€ mettre en œuvre une stratégie globale du mé‚me type prévoyant de :
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Réformer le régime de pensions de l’EÌ- tat pour favoriser les retraites différées. L’admissibilité au Régime de pensions du Canada débutant aÌ€ 60 ans, nous sommes aÌ€ ce chapitre plus généreux que la plupart des pays de l’OCDE (d’autant que plus de 40 p. 100 des Canadiens se pré- valent dé€s 60 ans de la rente du RCP). Le systé€me actuel pénalise en outre les salariés qui conti- nuent de travailler apré€s 65 ans.
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Mettre en œuvre des politiques de ressources humaines favorables aux travailleurs aÌ‚gés. Les gouverne- ments canadiens pourraient envi- sager d’éliminer en tout ou en partie l’impoÌ‚t sur le revenu des tra- vailleurs de 65 ans et plus (apré€s fixation d’un plafond du revenu exempté). Ils devraient aussi sub- ventionner la formation nécessaire au maintien et au perfection- nement de leurs compétences.
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Modifier la culture et les politiques d’en- treprise en vue d’attirer et de conserver les travailleurs aÌ‚gés. Apré€s plusieurs décennies d’incitation aux retraites anticipées, les entreprises canadien- nes de toutes dimensions doivent adapter leurs stratégies de ressources humaines aÌ€ l’évolution démo- graphique en accueillant et en con- servant des travailleurs aÌ‚gés en plus grand nombre. Parmi les mesures envisageables, citons la flexibilité des horaires de travail, l’apprentissage permanent et les programmes de transition graduelle vers la retraite.
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EÌlaborer un cadre général de politique. Les gouvernements devraient col- laborer avec les entreprises petites et grandes aÌ€ l’élaboration d’un cadre de politique générale en matié€re d’offre et de demande de la main-d’œuvre aÌ‚gée.
Notre troisié€me grand défi consiste aÌ€ gérer nos ressources naturelles en fonction de notre réussite économique et de nos responsabilités environnementales. Le Canada est directement touché par l’accroisse- ment de la demande mondiale en ressources naturelles. Et cette période de forte demande nous offre l’occasion de définir une stratégie de maximisa- tion des retombées économiques et de viabilité aÌ€ long terme de nos ressources et de notre environnement. Une stratégie qui devrait prendre en compte les répercussions de cette explosion de la demande sur les rela- tions fédérales-provinciales (et interré- gionales) ainsi que l’importance des milieux urbains. Mais contrairement aÌ€ l’aberrant Programme énergétique national des années 1970, elle devra éviter aÌ€ la fois de pénaliser injustement les régions productrices et d’interdire la voie des marchés étrangers.
Les changements climatiques doivent é‚tre au cœur de cette stratégie. Le Canada s’est engagé aÌ€ réduire ses émissions de gaz aÌ€ effet de serre, mais il tarde sérieusement aÌ€ joindre le geste aÌ€ la parole. Peu d’observateurs croient aÌ€ l’application du plan de réduction de 270 millions de tonnes par année d’ici aÌ€ 2012, un plan dont plusieurs éléments restent d’ailleurs aÌ€ éclaircir ou aÌ€ mettre en œuvre. Notamment les suivants :
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Le Canada tarde aÌ€ créer un systé€me d’échange de droits d’émis- sions permettant aux grands émetteurs d’acheter des « crédits de pollution » applicables aÌ€ des sources plus propres.
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Notre pays n’a toujours établi aucune obligation de réduction pour les grands émetteurs, et les émetteurs canadiens n’ont saisi aucune occasion d’échange de droits d’émission.
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La création d’un fonds pour le climat canadien visant l’achat de crédits de réduction d’émissions aupré€s de sources nationales et internationales reste aÌ€ l’état de projet.
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Le projet de Fonds de technologie et de partenariat est intéressant mais il reste imprécis et peu sus- ceptible de produire de vrais résul- tats avant 2012.
Ces engagements nous permet- tront certes d’accroiÌ‚tre l’efficacité de notre action en ce qui a trait aux changements climatiques, mais ce ne sera pas suffisant. Il nous faudra égale- ment définir une stratégie globale pour l’apré€s-2012 et rétablir sur la question un dialogue national hon- né‚te et créatif.
AÌ€ l’exemple de l’industrie gazié€re et pétrolié€re, le secteur forestier est aussi confronté aÌ€ des défis dont la nature est toutefois plus économique qu’environnementale. Ses usines sont plus petites et plus vieilles que celles de ses concurrents et n’ont pas été rénovées au mé‚me rythme. Le pro- blé€me s’explique en partie par l’ab- sence d’une super-industrie forestié€re au Canada, qui compte plutoÌ‚t dif- férents petits secteurs forestiers provinciaux dont les emplois sont concentrés au Québec, en Colombie- Britannique et en Ontario. Les tenta- tives de rentabiliser l’ensemble de l’industrie en fermant les usines déficitaires et en regroupant la pro- duction sont donc souvent entravées par l’interférence des provinces. Le caracté€re provincial de la gestion des foré‚ts se traduit en outre par l’exi- gence de traiter le bois dans les provinces ouÌ€ on l’a coupé, ce qui empé‚che les entreprises interprovin- ciales de rationaliser leur production dans des installations plus grandes et plus rentables. Enfin, cette industrie canadienne est fortement réglemen- tée par le dédoublement des régle- mentations fédérales-provinciales et plus lourdement imposée que dans tous les autres pays de l’OCDE, sauf l’Allemagne.
Environ 20 p. 100 de l’eau douce du globe se trouve au Canada, en grande partie sous forme de glaciers, de neige et de nappe glaciaire, et l’essen- tiel de notre eau liquide s’écoule vers le Nord, soit aÌ€ grande distance des régions peuplées. Or les régions ouÌ€ la demande d’eau augmentera le plus fortement sont aussi les plus sensibles aÌ€ la variabilité de l’eau et aux change- ments climatiques. Trois bassins hydrologiques ”” ceux de la Colombie- Britannique intérieure, du sud de la
Saskatchewan et des Grands Lacs ”” sont déjaÌ€ utilisés aÌ€ leur capacité maxi- male et ne pourraient é‚tre exploités davantage sans dommages irrépara- bles. Aussi devons-nous mieux gérer nos ressources hydriques afin de répondre aÌ€ nos besoins actuels et futurs. De mé‚me, nous devons conti- nuer de résister aux demandes de notre voisin du Sud, qui réclame le prélé€ve- ment massif ou la dispersion vers les EÌtats-Unis des eaux canadiennes.
Finalement, étant donné que les villes regroupent la majorité des Canadiens, la qualité de nos milieux urbains soulé€ve de sérieux pro- blé€mes. Tout en poursuivant la réduction des polluants de l’air, de l’eau et du sol, il est temps d’envi- sager de nouvelles approches comme l’écologie industrielle, qui prévoit de réaménager les centres urbains et industriels en vue de réduire, réutili- ser et recycler les déchets. La santé des milieux urbains est de plus en plus considérée comme un préalable indispensable aÌ€ la capacité des cités- régions d’attirer les citoyens ta- lentueux et créatifs qui présideront aÌ€ l’innovation et aÌ€ la croissance économique du pays.
C’est aÌ€ ces trois grands défis que le Canada se trouve aujourd’hui confronté. Les Canadiens se prélassent aujourd’hui sous le soleil de taux de choÌ‚mage relativement faibles, de budgets équilibrés et d’une croissance satisfaisante, mais de sombres nuages se profilent aÌ€ l’horizon. D’ouÌ€ l’impor- tance de stratégies globales aÌ€ long terme capables de dynamiser notre compétitivité, de nous préparer aÌ€ la révolution démographique et d’assu- rer la gestion de nos ressources naturelles en fonction d’une crois- sance durable. Dix stratégies « ma province d’abord » ne suffiront toute- fois pas aÌ€ la taÌ‚che. Ces enjeux pan- canadiens nécessitent un leadership national et une authentique collabora- tion intergouvernementale.
